汽车企业战略规划_汽车企业战略规划制定的方法有

汽车企业战略规划_汽车企业战略规划制定的方法有

       今天，我将与大家分享关于汽车企业战略规划的最新动态，希望我的介绍能为有需要的朋友提供一些参考和建议。

1.汽车市场营销学的书目录

2.东风汽车有限公司的事业计划

3.新能源汽车的发展前景及回收利用

4.企业如何做好品牌发展战略规划

5.东风商用车公司的战略

6.丰田发布新能源车计划

汽车市场营销学的书目录

       前言

       第一章 汽车市场营销概述

       第一节 汽车市场营销的概念

       第二节 汽车市场营销的作用和职能

       第三节 中国汽车市场的现状与发展

       思考题

       第二章 汽车企业的战略规划和营销管理

       第一节 汽车企业的战略规划及战略选择

       第二节 汽车企业的市场营销管理

       思考题

       第三章 汽车市场营销环境分析

       第一节 汽车市场营销环境分析概述

       第二节 汽车市场营销的宏观环境

       第三节 汽车市场营销的微观环境

       第四节 汽车市场营销的环境分析方法

       思考题

       讨论题

       第四章 汽车市场购买行为分析

       第一节 私人消费市场的购买行为分析

       第二节 集团业务市场的购买行为分析

       思考题

       第五章 汽车市场调研与预测

       第一节 汽车市场营销调研

       第二节 汽车市场营销预测

       第三节 汽车市场营销的信息系统

       思考题

       第六章 汽车市场竞争战略与目标市场营销

       第一节 汽车市场细分

       第二节 目标市场选择

       第三节 汽车企业市场定位

       第四节 汽车市场营销竞争战略分析

       思考题

       第七章 汽车产品策略

       第一节 汽车产品与产品组合策略

       第二节 汽车产品生命周期与营销策略

       第三节 汽车新产品开发策略

       第四节 汽车产品品牌战略

       思考题

       第八章 汽车价格策略

       第一节 汽车价格综述

       第二节 汽车定价的目标与程序

       第三节 汽车定价的基本方法

       第四节 汽车产品的定价策略

       第五节 正确看待我国汽车市场的降价行为

       思考题

       第九章 汽车分销策略

       第一节 汽车分销概述

       第二节 汽车产品分销渠道

       第三节 汽车分销渠道的管理

       思考题

       第十章 汽车促销策略

       第一节 汽车促销与促销组合策略

       第二节 汽车人员推销与推销管理

       第三节 汽车广告决策

       第四节 汽车销售中的公共关系

       第五节 营业推广

       思考题

       第十一章 汽车服务与客户满意战略

       第一节 汽车服务的概念

       第二节 汽车服务营销管理

       第三节 汽车服务市场组合策略

       第四节 顾客满意战略

       思考题

       第十二章 汽车营销实务

       第一节 4S店汽车营销

       第二节 汽车销售的基本法则和技巧

       第三节 汽车营销业务流程

       第四节 客户管理战略

       思考题

       第十三章 二手车贸易

       第一节 二手车市场现状与发展

       第二节 二手车评估与定价

       第三节 二手车交易

       思考题

       参考文献

东风汽车有限公司的事业计划

        如何设计适合企业的战略

       　在这个风起云涌的大时代，我们到底该如何设计适合自己企业的战略呢?在设计的过程中要注意哪些要素呢?下面我就来为大家说说吧!

        一、一个核心

       　一个核心是，以目标顾客价值体验为核心。

       　我们以前总说?顾客为中心?，觉得顾客是上帝，一切要围绕客户的需求转，顾客想要什么，我就提供什么。

       　然而，在大品牌时代，我们不能这么做了。应该把顾客从?上帝?的神坛上拉下来，转化成?粉丝?，并让他们?追着?我们走。而且，对他们我们还要?有所为有所不为?。

       　这里面，有三个关键点，需要深入解读：

       　一是，顾客不是上帝。我们不能被顾客牵着鼻子走，应该让我们牵着顾客的鼻子走。

       　二是，有所谓有所不为。分成两个方面：一方面，在顾客的选择上，我们一定要有细分的概念，只服务目标顾客，而不是所有顾客;另一方面，即便给目标顾客提供产品和服务，也要有聚焦的概念，提供该提供的，不提供不该提供的。

       　三是，赢得忠诚。把?上帝?变成?粉丝?的前提是什么?是顾客对你品牌的忠诚。没有品牌忠诚，就谈不上?追随?，也谈不上?粉丝?了。

       　这些关键点大家理解了以后，我们就知道我们的战略设计核心在哪里了。毋庸置疑是目标顾客的价值体验。

       　因为，一个品牌征服目标顾客，必须赢得一连串的良好体验，这些体验包括以下四种：认知体验、购买体验、使用体验和价值体验。其中，赢得品牌忠诚的关键环节是赢得目标顾客的价值体验。也就是说，只有在目标顾客的?价值体验?上你能够征服他们，他们才会真正忠诚于你，否则都是空谈。

       　大品牌时代，说白了就是?玩转忠诚?的时代，你必须培育和拥有一大批忠诚顾客才能在这个时代里?混?下去。

       　苹果为什么连续三年成为全球百强品牌榜首?成就这个地位的元素肯定有很多。但是，我们不得不提的是，这跟他们的战略有直接关系。

       　苹果从来不做调研，但是极度注重目标顾客的价值体验。他们的战略设计全部围绕这一核心来展开。这就好比打猎，所有猎手瞄准一个目标围攻的时候，那个猎物必将变成囊中之物。

       　那么，苹果给目标顾客的价值体验是什么?可以用四个词来概括：伟大、创新、激情、完美。看上去，词汇多了一些，但是价值体验是趋同的，那就是：极致完美的产品设计。

       　苹果没有诉求低成本，也没有诉求单一的功能，它平衡得失，追求一种不可挑剔的完美。因此，苹果每次推出一款产品，一是数量不多，二是周期较长。它们从来不会像诺基亚，隔三差五就推出一款手机。

       　正因为这种?极致完美?的价值体验征服了无数个苹果粉丝，每当一个苹果产品上市的时候，人们都会争前恐后地去抢夺，从而把一部手机的价格都炒到1万元以上。更让人无法理解的是，为了买一部iPhone手机，居然有人敢于卖肾。

       　顾客到底是?上帝?还是?粉丝?，答案自然揭晓!

        二、三大要素

       　大品牌时代的战略设计，除了明确?目标顾客的价值体验?这个核心，还需要注意以下三大要素的强化：

        1.品类战略

       　在大品牌时代，一个品类就像一棵大树，每个分枝上都挂满了世界级的品牌。而且，更重要的是，这棵大树还在生长新的分枝，给新的世界级品牌的诞生提供了机会。

       　因此，在大品牌时代，要想快速创建品牌，必须在品类创新上下大功夫，在那棵不断生长新分枝的树上找到自己的位置。

       　很多企业家，甚至不少营销人员都分不清新品类与新产品的区别。大家都以为开发新产品就是开创新品类。这是错误的认识。

       　苹果这次推出iPhone6是属于新产品，还是新品类?举这个例子，大家就明白了。

       　苹果这次推出iPhone6属于开发新产品，而不是新品类。因为，iPhone6只不过是苹果引领?智能手机?这个品类过程中的一个升级产品而已。虽然属于新产品，但不是新品类。

       　如果你是手机领域的一个品牌，那么你最好的出路不是跟着苹果开发类似的产品，而是在?智能手机?这棵大树上要长出一个新的分枝来。比如，像Vertu(威图)手机，开发一个奢侈品级别的高端智能手机。

       　不过，我想告诉大家，开创一个新品类不一定会一举成功的，这需要漫长的市场培育和坚持。如果你耐不住这个寂寞，或者没有投入足够的资源，一个好的新品类很有可能胎死腹中。

       　特劳特中国公司给西贝莜面村做营销战略规划，帮助他们开创了一个新品类：西北菜。然而，西贝在推广这个新品类的过程中没能坚持到底，在经营的压力面前做出妥协，重新回到?莜面村?。从而，一个可以跟中国八大菜系相提并论的新品类就这么夭折了。

       　这是十分可惜的事情。

        2.商业模式

       　在大品牌时代，还有一个很突出的现象是：商业打劫，说来就来。一不小心，一个素不相识的品牌就会过来打劫你的生意，抢占你的地盘。

       　垄断全国的新华书店被当当打劫了，却不知道怎么转型;

       　两大家电大卖场被京东打劫了，却刚刚苏醒;

       　三大运营商的短信业务被微信打劫了，却不知道怎么应对;

       　四大商业银行的存款业务也被余额宝打劫了，却不知道如何创新;

       　?

       　未来这种打劫还会继续，而且愈演愈烈。比如，马云准备进军汽车业，必将会打劫传统汽车品牌的生意;王健林准备进军电商领域，也必将引起不同凡响。

       　那么，在这样的?打劫?时代，你到底如何应战呢?总不能像诺基亚CEO说的那样?我们并没有犯什么错，可是我们输了?吧?!

       　因此，笔者建议要商业模式上进行突破。

       　商业模式是一个企业的DNA，是一个企业的生活方式。包括：价值提供方式、资源整合方式和实现盈利方式。

       　你要想避免被别人?打劫?，就必须在这三个方式上进行重新规划，甚至颠覆目前的商业模式，探索出一个新的模式出来。否则，只有死路一条。

       　诺基亚，作为全球手机老大，为什么最后被微软收购了?问题就出在商业模式上。

       　人家苹果已经把手机做成一个?平台?，诺基亚还在继续卖?手机?，你能卖得过人家吗?

       　智能手机较量的不完全是那个盒子，更重要的较量是那个盒子里装的软件。

       　诺基亚固守塞班系统，一年半载都没有一个新软件，谁还继续买诺基亚呢?

       　另外，苹果把手机做成?平台?后，把这个平台开放给全球42万家软件厂商，让它们在这个平台上?唱戏?;而诺基亚却致力于自己开发手机软件，你就算再强大，怎么可能是42万家的对手呢?

       　这就是模式之别。诺基亚不是输在产品质量上，也不是输在技术创新上，更不是输在销售网络上，而是输在商业模式的变革上。

       　因此，要想在大品牌时代有所作为，就必须重新审视自己所处的商业生物链，并在商业模式上进行优化、创新或颠覆。

        3.情感营销

       　大品牌时代，也是感性消费时代。在这个时代，人们的消费行为和决策往往被情感或情绪所左右，一个好的产品如果在情感上惹怒了消费者，同样遭遇?卖不出去?的尴尬。所以，如何与目标顾客进行有效的情感沟通就会显得至关重要。

       　笔者一直坚持一个观点：市场是靠右脑驱动的。在顾客的消费行为中，往往愉悦驱动功能，感性驱动理性。而且，越是购买风险低的产品，这种现象越是突出。

       　在我接触过的太多的客户中，苦于手里有好产品却卖不出去的客户比比皆是。当他们愁眉苦脸地把自己的产品拿到我面前的时候，我就知道他的产品肯定卖不动。原因很简单，连包装都惨不忍睹，一看就是100年前的设计理念，怎么可能征服现在的消费者呢?

       　所以，我给企业提供咨询的时候，除了帮助客户开发新品类和新定位以外，还会帮助设计新的VI系统、新的产品包装，甚至还要帮助他们策划如何与消费者进行情感沟通方面的系列活动。目的就是在顾客的右脑里先引起情感共鸣，从而驱动产品的定位和功能。

       　法国著名的市场研究公司IPSOS在多年的研究中也发现这个道理。他们在?功能?、?外观?和?购买兴趣?之间的关系进行多次试验后得出这样一个结论：?超凡的功能+平庸的外观=低购买兴趣?;而?平庸的功能+漂亮的外观=高购买兴趣?。

       　当我看到这个结论的时候，我进一步坚信我的观点是正确的：市场，就是靠右脑驱动的。这也是为什么?得民心者得天下?的原因所在。

       　广药和加多宝在?王老吉?品牌的争夺中，我认为加多宝是赢家。即便它们最终还是失去?王老吉?这个自己打响的品牌，但把大部分市场份额依然抢到了自己的手中。在这个过程中，是什么在起作用?我认为，是情感营销在起作用。

       　当时，虽然一个好端端的品牌突然被法律判给广药，但是民众的情绪和情感却都倾向于同情?加多宝?。

       　大家还记得当时在微博上疯传的加多宝?对不起?系列广告吗?加多宝通过?对不起，我们无能，卖凉茶可以，打官司不行?等系列广告几乎让民众的情绪一夜间拉拢过来，让他们同情加多宝，支持加多宝。

       　最后，加多宝再通过?中国好声音?等诸多推广策略，把凉茶的市场份额稳稳地留在自己的手中，让广药陷入?得到品牌却失去民心?的尴尬境地。

       　所以，在大品牌时代，要想守好江山，就必须在目标顾客的?右脑?上多做文章，要善待你的目标顾客，不仅在产品和服务上满足他们的需求，征服他们的体验，还要在情感层面成为他们的朋友、亲人，甚至是恋人，时时刻刻给他们一个发自内心的温暖和感动。

        三、四大支撑点

       　通过以上?一个核心?、?三大要素?，大品牌时代的大战略格局基本出来了，就可以去?打仗?了。不过，为了让战略落地变得更好、更快、更有保障，还需要注意以下四个支撑点。

        1.创新驱动

       　对任何企业而言，创新不是战略。但是，任何企业都需要创新。创新驱动，是一个企业营销升级和管理升级的重要源泉。

       　创新可以分为战略性创新、技术性创新和方法性创新。其中，战略性创新是最具分量的创新，一旦创新得到实践，就会给企业带来脱胎换骨的变革。

       　不过，笔者在这里更想强调的是技术性创新和方法性创新。因为，中国企业在创新上最大的问题不是?大创新?，而是如何落实这些?大创新?、?大思路?的?小创新?。

       　无论在营销行为，还是在管理行为，总是细节决定成败，创新决定好坏，一个细节之处的创新，可以改变一个公司的命运。

       　我有位客户是做面粉的，拥有内蒙古河套地区最好的有机小麦基地，他也想做中国最好的面粉。这是一个?大创意?。

       　然而，在面粉的加工环节却遇到了一个问题：如何把好的小麦加工成好的面粉?因为，高速、高温运转的工业化加工把面粉的新鲜和清香给磨没了，人们买他的面粉，找不到那种小时候吃的石辗面粉的味道。

       　一个做有机面粉的企业，结果因为加工问题，却在产品质量上打一个折扣，实在太亏了。这是他们所需要的?小创新?。

       　不过，还好。这位客户很聪明，他们通过多次研究和实验，把石辗与电机融合在一起，开发了通过机器转动的石辗加工设备，通过低速、低温加工的方式留住了面粉的'那种新鲜和清香。

       　不要小看这是一项小创新，事实证明，恰恰这个小创新给他们带来了差异，不仅给有机面粉?保鲜?，而且成为中国面粉加工回归传统的楷模。

       　所以，笔者建议我们的中国企业，在大品牌时代，不仅要注重战略性创新，还要注重技术性创新和方法性创新，在创新方面要以?杀鸡用牛刀?的精神，投入资源、投入精力，努力让创新驱动企业的健康发展。

        2.资本运营

       　如果说，产品经营是爬行，那么，资本运营就是飞行。在这个一切都在提速的时代，要想为企业加速，就必须给企业插上?资本?的翅膀。

       　一个高效的资本运作，可以把别人的钱拿过来为自己用，可以把无形的钱拿过来变成有形来用，也可以把未来的钱拿过来现在就用。

       　所以，在这个时代，没有负债的经营不是明智的经营，不做资本运作的企业不是高明的企业。

       　随着阿里巴巴的上市，马云一夜之间就跃升为中国首富，归功于资本运作，而不是产品经营。

       　不过，笔者需要提醒大家的是，虽然我们需要给企业插上?资本?的翅膀，推动企业快速发展，但是一定要注意实体经济的牢靠性。在没有解决产品经营的前提下，不能轻易涉足资本运作，否则，你就算飞上去，也会摔下来，而且摔得更惨。所以，笔者极力反对所谓的?包装上市?的做法。

        3.资源协同

       　最近，?众筹众包?这个概念十分流行，也有不少企业勇于实践这个方法，并尝到了甜头。

       　众筹众包，是否涉嫌非法集资，目前还不能做结论。不过，这种做法可以给我们一个启发：整合资源，协同作战。

       　大品牌时代，一定是互联时代、协同时代，是整合时代。我们必须懂得与别人合作，整合一切能够整合的资源为我所用。

       　因此，在这个时代设计你的战略，不能仅仅考虑?我现在有什么?，而应该考虑?我可以有什么?。一个好的战略，一定是一个好的资源规划。而你的资源也必须是?一切可获得资源?。

       　那么，获取更多?可获得资源?最好的方法就是依靠平台，通过不断接触新的平台，不断进入新的?圈子?。因为，这个时代的互联是平台与平台的互联，圈层与圈层的整合。

       　万达集团快速发展的原因，不是王健林一个人的本事，而是以万达广场为核心的1000多个国际国内一流商户的联盟;淘宝发展这么快，也不是马云一个人的能力，而是成千上万的商户和终端客户群造就了淘宝。还有，大家十分熟悉的携程、360、微信和余额宝，都是?资源协同?的受益者。

       　值得借鉴!

        4.幸福企业

       　写到这里，上面讲的所有内容基本都偏向于营销、偏向于经营，偏向于战略设计。不过，在这一板块，我想告诉大家：当我们设计一个好战略的同时不要忘了实施你战略的人，就是你的员工和合作伙伴。

       　大品牌时代，同时也是追求幸福感的时代，每个人在一个企业里工作，都是追求着自己的幸福生活，而不单单是为了金钱。

       　尤其，当80后和90后逐渐成为企业员工主体的时代，如何有效激励他们、凝聚他们，已经成为我们所有企业需要研究的问题。

       　个企业，要想在这个时代脱颖而出，除了打造一个颇具前瞻性的战略体系以外，还要善待自己的员工，善待自己的合作伙伴，要做到?让伙伴幸福?。否则，一切都是空谈。

       　那么，到底怎么建设幸福企业?这个话题一句两句是说不完的，在这里我只谈一个观点：爱情法则与亲情法则并行。

       　很多企业在用人方面，都倾向于使用?爱情法则?，即：爱其强，弃其弱。西方企业更是如此。这个方面的典型人物，可能不外乎杰克?韦尔奇。他有句著名的狠话：让那些没有能力和激情的人滚蛋。

       　然而，笔者不太认同这种做法。因为，这种做法在这个时代是不得人心的。你要是用?爱情法则?招人、用人，只允许他们有优点，而不允许他们有缺点，麻烦就来了。一是，你可能找不到这种?完人?;二是，当你这么做的时候，员工也只能给你?锦上添花?，不会给你?雪中送炭?，当你的企业突然面临危机或困境的时候，你欣赏的那些人，将会毫不留情地抛弃你。

       　尤其，在中国这样的?人情?大国，单纯的?爱情法则?是不能建设幸福企业的，更不能确保企业的可持续发展的。

       　因此，一个好的、更加符合人性的方法是：爱情法则与亲情法则并行。即：爱其强，怜其弱。

       　我们像杰克?韦尔奇一样，欣赏和重用有能力、有激情的员工。同时，还要对那些能力还不够强、激情还不够高的员工，提供一个成长的机会和空间，帮助他们共同进步。

       　幸福企业，不是?让一部分人先富起来?，而是?共同富裕，共同发展?。也就是说，幸福企业不提倡个人英雄主义，而提倡?我们永远大于我?，义利兼顾，以义统利。

;

新能源汽车的发展前景及回收利用

       2011年7月26日，中国最大的汽车合资公司——东风汽车有限公司（以下称东风有限）在北京发布2011—2015年“新中期事业计划”。该公司计划将在中国投资500亿元人民币，销售汽车由100万辆扩大到230万辆，销售网络由1400家扩充到2400家。

       在东风汽车公司“十二·五”战略规划下，东风有限突出科学发展主题，加快转变经济发展方式，通过产品和销售服务质量的不断提升、市场占有率的提高，在满足客户需求的同时，进一步强化竞争优势，以“倍受信赖”的品牌形象，致力成为行业全面领先的企业。同时，通过持续提升节能和环保技术，营造绿色、健康的环境，强化社会责任和义务，为中国汽车产业进步和社会和谐发展做出更大的贡献。

       新中期事业计划将投入约30种新车型，其中，“启辰”新车型将在2012年开始销售，通过投产5款车型，到2015年期望销售约30万辆。在加快培育和发展新能源汽车方面，东风有限将新推出东风日产自主品牌电动汽车“启辰”。

       针对中国汽车市场状况，新中期事业计划研究电动汽车的导入环境，继续在样板城市武汉市和广州市推进试点项目。同时，在新中期事业计划的执行中，将持续大力提升绿色环保产品质量和服务，支持国家环境不断改善和中国汽车行业健康发展，这也是东风有限一贯遵循的社会责任与义务。

       新中期事业计划还将在提升生产能力方面不断发力，以达成销售目标。其旗下的东风商用车公司在湖北省十堰市的中重型商用车新工厂已竣工投产；股份公司在江苏省常州市建设的小型商用车新工厂即将竣工；还有东风日产乘用车公司在广东省广州市花都第二乘用车工厂也将在2012年竣工投产。加之在郑州日产第二工厂和其他现有工厂生产能力增强的合力下，以保证到2015年230万辆销售目标的实现。

       此外，为了使国产化率进一步提高，发动机、变速箱等动力总成也将建设新工厂。这些新工厂的建成和生产能力的不断提升，将会为该公司未来健康、持续、快速的发展，提供强有力的支撑。

       东风有限总裁中村公泰表示，东风有限“1中期事业计划”的销售目标已经提前2年达成。这是东风和日产两个企业文化良好融合的结晶，也是东风有限为了满足客户、员工、供应商等所有利益相关者需求而付出努力的结果。我们将进一步强化东风有限品牌形象，在期望进一步“强势增长、优化运营”的同时，注重环境保护，强化社会责任，为中国社会的健康和谐发展做出贡献。对于“提高经营品质”、成为“倍受信赖的企业”等这些经营指标的实现，是东风有限今后继续努力的目标，并希望成为扎根于中国社会的企业。

       从合资到合力，从合心到和谐，东风有限取得了年销百万辆、年销售收入过千亿的业绩，缔造了极具竞争优势的强大实力。

       2003年11月24日，东风有限在北京正式发布了“2中期事业计划”，制定出“强势增长、优化运营、公司学习”的发展战略，公司年汽车销量从2003年合资初的29.8万辆，到2008年年销汽车达70万辆，销量翻番，顺利完成第一个中期事业计划的经营任务。

       2008年5月28日,东风有限再接再厉，在北京又发布了第二个中期事业计划--“1中期事业计划”，2010年东风有限年销售127.5万辆，增幅达30%左右，五年的事业计划在不到三年内高质量完成。

       公司成立八年来，东风和日产的合作越发紧密默契，实现了创造价值、持续共赢的目标，并焕发出强大的生命力。在为两个母公司健康、和谐、可持续发展提供强力支持的同时，其在中国的业务运营、社会贡献、社会责任履行及企业形象诸方面都得到中国公众的高度认可。

       日产汽车公司总裁兼首席执行官卡洛斯·戈恩表示，东风有限的良好发展，成为日产汽车公司在全球汽车事业中最强有力的支撑。中国市场取代美国成为日产汽车在全球销售的最大市场，这与东风有限全体员工的一致努力是密切相关的，我们应该表示感谢和敬意。日产汽车公司将以良好的势头，迈进新的发展阶段。今后我们将继续加强与值得信赖的东风集团的紧密合作，保持双赢互利的关系，履行社会责任和义务，共筑中国汽车产业发展的美好未来。

       东风有限董事长徐平指出，东风有限新事业计划的制定与发布，是在东风汽车公司“十二五”发展战略和日产汽车公司新的发展战略框架下、突出科学发展主题和加快转变发展方式、在全面系统考虑加快结构调整、着力提升国际竞争力的基础上制定出来的具有挑战性的事业计划。八年来东风有限取得的成绩是优异的，也是可喜可贺的。为加快东风有限更好、更快、持续、稳定发展，东风公司将继续给予东风有限最大的支持，帮助其达成新的发展目标。同时，也希望东风有限经营团队坚定信心，广泛凝聚各方力量，全面实现新事业计划。

       东风汽车公司董事长、东风有限董事长徐平、日产汽车公司总裁兼首席执行官卡洛斯·戈恩、东风汽车公司总经理朱福寿以及东风有限总裁中村公泰等领导出席了发布会，东风有限副总裁童东城主持发布会。

企业如何做好品牌发展战略规划

       发展新能源汽车是我国从汽车大国迈向汽车强国的必由之路，是应对气候变化、推动绿色发展的战略举措。2012年国务院发布《节能与新能源汽车产业发展规划（2012—2020年）》以来，我国坚持纯电驱动战略取向，新能源汽车产业发展取得了巨大成就，成为世界汽车产业发展转型的重要力量之一。与此同时，我国新能源汽车发展也面临核心技术创新能力不强、质量保障体系有待完善、基础设施建设仍显滞后、产业生态尚不健全、市场竞争日益加剧等问题。为推动新能源汽车产业高质量发展，加快建设汽车强国，制定本规划。

第一节　新能源汽车为世界经济发展注入新动能

       当前，全球新一轮科技革命和产业变革蓬勃发展，汽车与能源、交通、信息通信等领域有关技术加速融合，电动化、网联化、智能化成为汽车产业的发展潮流和趋势。新能源汽车融汇新能源、新材料和互联网、大数据、人工智能等多种变革性技术，推动汽车从单纯交通工具向移动智能终端、储能单元和数字空间转变，带动能源、交通、信息通信基础设施改造升级，促进能源消费结构优化、交通体系和城市运行智能化水平提升，对建设清洁美丽世界、构建人类命运共同体具有重要意义。近年来，世界主要汽车大国纷纷加强战略谋划、强化政策支持，跨国汽车企业加大研发投入、完善产业布局，新能源汽车已成为全球汽车产业转型发展的主要方向和促进世界经济持续增长的重要引擎。

第二节　我国新能源汽车进入加速发展新阶段

       汽车产品形态、交通出行模式、能源消费结构和社会运行方式正在发生深刻变革，为新能源汽车产业提供了前所未有的发展机遇。经过多年持续努力，我国新能源汽车产业技术水平显著提升、产业体系日趋完善、企业竞争力大幅增强，2015年以来产销量、保有量连续五年居世界首位，产业进入叠加交汇、融合发展新阶段。必须抢抓战略机遇，巩固良好势头，充分发挥基础设施、信息通信等领域优势，不断提升产业核心竞争力，推动新能源汽车产业高质量可持续发展。

第三节　融合开放成为新能源汽车发展的新特征

       随着汽车动力来源、生产运行方式、消费使用模式全面变革，新能源汽车产业生态正由零部件、整车研发生产及营销服务企业之间的“链式关系”，逐步演变成汽车、能源、交通、信息通信等多领域多主体参与的“网状生态”。相互赋能、协同发展成为各类市场主体发展壮大的内在需求，跨行业、跨领域融合创新和更加开放包容的国际合作成为新能源汽车产业发展的时代特征，极大地增强了产业发展动力，激发了市场活力，推动形成互融共生、合作共赢的产业发展新格局。

       市场主导。充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，强化企业在技术路线选择、生产服务体系建设等方面的主体地位；更好发挥政府在战略规划引导、标准法规制定、质量安全监管、市场秩序维护、绿色消费引导等方面作用，为产业发展营造良好环境。

       创新驱动。深入实施创新驱动发展战略，建立以企业为主体、市场为导向、产学研用协同的技术创新体系，完善激励和保护创新的制度环境，鼓励多种技术路线并行发展，支持各类主体合力攻克关键核心技术、加大商业模式创新力度，形成新型产业创新生态。

       协调推进。完善横向协同、纵向贯通的协调推进机制，促进新能源汽车与能源、交通、信息通信深度融合，统筹推进技术研发、标准制定、推广应用和基础设施建设，把超大规模市场优势转化为产业优势。

       开放发展。践行开放融通、互利共赢的合作观，扩大高水平对外开放，以开放促改革、促发展、促创新；坚持“引进来”与“走出去”相结合，加强国际合作，积极参与国际竞争，培育新能源汽车产业新优势，深度融入全球产业链和价值链体系。

总体部署 第三节　发展愿景

       到2025年，我国新能源汽车市场竞争力明显增强，动力电池、驱动电机、车用操作系统等关键技术取得重大突破，安全水平全面提升。纯电动乘用车新车平均电耗降至12.0千瓦时/百公里，新能源汽车新车销售量达到汽车新车销售总量的20%左右，高度自动驾驶汽车实现限定区域和特定场景商业化应用，充换电服务便利性显著提高。

       力争经过15年的持续努力，我国新能源汽车核心技术达到国际先进水平，质量品牌具备较强国际竞争力。纯电动汽车成为新销售车辆的主流，公共领域用车全面电动化，燃料电池汽车实现商业化应用，高度自动驾驶汽车实现规模化应用，充换电服务网络便捷高效，氢燃料供给体系建设稳步推进，有效促进节能减排水平和社会运行效率的提升。

东风商用车公司的战略

        企业如何做好品牌发展战略规划

       　引导语：在国内有许多企业家成功了不知是怎么成功的，失败了不知是怎么失败的例子非常多，绝大多数中国的企业没有战略，尤其是中小型企业根本就不懂战略。下面是我为你带来的企业如何做好品牌发展战略规划，希望对你有所帮助。

1、什么是品牌战略规划

       　我们看到中国企业普遍缺乏品牌战略规划，缺少品牌建设的一致性方向，品牌传播与推广也往往为?信天游?，随意性很大，以至于品牌资产更是难以积累，而上面介绍的种种病症也大多是由于缺乏品牌战略规划引发的。所以品牌战略规划显得尤为重要。 但品牌战略规划究竟是什么?它的具体内容是什么?品牌战略是建立以塑造强势品牌为核心的企业战略，将品牌建设提升到企业经营战略的高度，其核心在于建立与众不同的品牌识别，为品牌建设设立目标、方向、原则与指导策略，为日后的具体品牌建设战术与行为制定?宪法?。

        2、品牌战略规划包括哪些内容?

       　品牌战略规划所要解决的是品牌经营中的根本问题，对品牌现在与未来的属性、结构、范围、内容、愿景与管理机制等问题，对这些问题做出清晰的规划，就为品牌的长期发展道路扫清了时时存在的种种障碍(如下表)

        1)品牌化决策环节

       　品牌化决策环节解决的是品牌的属性问题。究竟是选择制造商品牌还是经销商品牌?是塑造企业品牌还是产品品牌?是自创品牌还是外购或加盟品牌?这些看似不存在、不重给您崭新的创意体验

       　品牌在创立之前就要决定企业品牌选择以及企业是否以品牌为中心来展开营销，这将决定着企业今后的命运。 案例：就很多制造商品牌而言，目前就倍受经销商品牌的阻击，如当前中国的家电业就屡屡受国美、苏宁等经销商品牌的钳制，这可以说是中国家电企业战略上的失误，像海尔、长虹、TCL有没有考虑过向宜家(IKEA)学习，做个主宰自己命运的一体化品牌呢?在国外，?杯怡可乐?、?美国可乐?等大量超市可乐就冲击了可口可乐、百事可乐的市场，而?宝洁?也在向沃尔玛的挑战中最后也不得不向其低头屈就。可口可乐、百事可乐无疑将腹背受敌，如英国主要超市30%以上的商品为自有品牌，日本最大的零售商大荣连锁集团约40%的商品是自有品牌。被称为?没有工厂的制造商?的英国马狮百货公司，所有商品只用一个?圣米高?牌，成为英国盈利能力最高的零售商业集团。美国超级市场一年销售零售商自有品牌的牛奶达60多亿美元、点心面包20亿美元、奶酪16亿美元、速冻蔬菜9亿美元，超市中40%以上的商品为自有品牌。

        2)品牌模式的选择

       　品牌模式的选择，解决的`则是品牌的结构问题。是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌?是联合品牌还是主副品牌?是背书品牌还是担保品牌?一个清晰、协调且科学的品牌结构，对于整合有限的资源，减少内耗，提高效能加速累积品牌资产无疑是至关重要的。(三种模式如图)

        案例：

       　日本丰田汽车在进入美国的高档轿车市场时，就没有继续使用?TOYOTA?，而是另立一个完全崭新的独立品牌?凌志? (LEXUS现名?雷克萨斯?)，甚至不以?丰田?为其给您崭新的创意体验

       　它有自己独立的定位，而这种声明要比消费者是否了解那种联系更重要。以尽量避免?TOYOTA?会给?凌志?带来低挡化印象，以至于成就了一个可以与?宝马?、?奔驰?、?保时捷?、?凯迪拉克?相媲美的高档轿车品牌，曾一度占据了美国高档轿车市场。 3)品牌规划的内涵

       　企业经营者所希望为消费者所认同的品牌形象设计、策划，它是整个品牌战略规划的重心所在。它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别等三方面规范，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和以品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别;还规范了品牌在企业、代言人与产品、推广、传播等层面上的准则;同时为品牌在视觉、听觉、触觉等方面确立基本标准。

案例：

        4)品牌延伸规划

       　品牌延伸规划是对品牌未来发展所适宜的事业领域范围的清晰界定，明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，以谋求品牌价值的最大化。

        5)品牌管理规划

       　品牌管理规划是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航;最后在上述规划的基础上，为品牌的发展设立愿景，并明确品牌发展的各阶段的目标与衡量指标。

        3、如何制定品牌战略

       　首先，从分析影响品牌的内外部因素开始。品牌塑造必须迎合消费者的利益，否则无以触动消费者的需求;品牌战略规划必须与企业相匹配，企业不仅仅要有付诸实施的愿望，更需要得到企业现有的资源与能力的支持、投入与坚持。

       　其次，与品牌战略规划同步进行的，是与企业现有其他职能战略的整合，尤其是与企业形象与企业文化之间的整合，使之彼此协调、相互支持，形成一致性的战略合力。 给您崭新的创意体验

       　互动式运动。战略规划必须得到企业最高层的直接参与与全力支持，其间伴随着大量的交流、培训、宣讲、试点与辅导等细致的导入工作。 第三，是在具体的品牌实施过程中，定期核检品牌状况，随时对品牌战略的实施效果进行评估，根据实施绩效对品牌战略做深入地微调与修正。

        案例：衡水老白干品牌营销实战

        第一步：品牌资产检核

       　1、品牌知名度：衡水老白干在冀北平原拥有极高的品牌知名度，96%以上的消费者都知道衡水老白干是历史名酒、河北特产;近年来品牌缺乏统一的识别体系，己轮落为第四提示知名品牌。

       　2、品牌认知度：河北消费者对衡水老白干产品具有很高的品质认可度，但是40%的消费者认为，近年来衡水老白干能够根据消费者的需要和口味变化、度数变化进行产品创新。

       　3、品牌忠诚度：衡水老白干品牌的忠诚消费者大多年龄在35岁以上，职业以部队和政府机关干部、中低收入工人、农民为主。近年来忠诚消费者的需求在不断变化，有往浓香型、低度酒等转移的趋势。

       　4、品牌联想：提起衡水老白干，消费者首先想到的就是度数最高的烈性白酒;衡水老白干区别于竞争品牌最明显的特点是其独特的老白干香型。

       　品牌检核断定衡水老白干需要全面、系统的激活。衡水老白干之所以出现以上种种问题，根源就是没有建立一套系统品牌战略规划，其中有的问题是由于长期历史原因沉积而形成的。

        第二步：策略制定

       　衡水老白干公司要在市场上迅速获得优势，可能将战线拉得很长，拿出大量的财力物力，派出大量的人力进行

        第四步：品牌定位

       　1)衡水老白干，中国新精神。将衡水老白干规划成一种与时俱进的品牌。

       　2)十八酒坊，有一种酒是用来流传的。定位在经典的、流传的酒。主攻高端市场。

        第五步：品牌推广

        第六步：品牌整合传播

       　1、资源的整合

       　坚持整合老白干集团各种资源和信息，

       　2、传媒整合

       　重视媒介的宣传作用，充分调动各种媒体的积极性，重点布置终端，一反其他品牌单靠电视打江山的局面，全面传播老白干品牌形象，建立良好的知名度，达到老少皆知。

       　十八酒坊强势登场，邀请政府部门有关领导、国内知名白酒专家、国家级评酒员 、国内顶尖营销专家、经销商代表和有关媒体举办了隆重的

       　为吸引目标消费群品尝十八酒坊，我们举办多种简单而具有实效的促销活动，选择石家庄目标消费群集中的Y宾馆举行十八酒坊

       　通过卓越的品牌战略规划和整合品牌传播策略，衡水老白干找到了高度差异化、个性化、与消费者共鸣的品牌核心价值，在高档白酒品牌中找到了自己安身立命之地，而且通过近8个月的整合品牌传播，把具有自己独特的、鲜明个性的品牌认别，牢牢扎根在河北省及周边市场消费者的内心深处，副品牌十八酒坊在其战略市场?省会石家庄市场已挤身高档白酒品牌前三位之列，其销售利润也占到公司总利润的50%以上，主品牌衡水老白干的美誉度、忠诚度、价值感和品牌形象均得到了大幅提升。

;

丰田发布新能源车计划

       2010年12月16日，东风商用车各路营销大军会师海南博鳌，庆祝2010年的大丰收，表彰优秀营销将士，部署2011年营销工作。凭借商品力、营销力和制造保障能力的全面提升，2010年东风商用车全面发力，30万辆总销量、24万辆中重卡车销量，铸就了东风创立40多年来商用车事业新的里程碑，为东风高质量跨越200万辆、东风有限提前实现100万辆做出了重要贡献 。

       得益于宏观经济的强势拉动以及运输行业的需求增长，2010年国内中重卡市场出现了爆发式的增长。在这样的市场环境下，东风商用车公司以增幅高于行业的速度，产销规模创造了历史新高。在这里面，东风商用车公司的战略性商品平台作出了重要贡献，东风天龙从2006年导入市场以来，连年成倍增长，2010年1-11月已经超过8.8万台，预计全年达到9.5万台；东风天锦在2008年上市之后经过两年市场的导入，2010年1-11个月已经销售2.9万台，预计全年超过3.1万台。

       不仅是东风商用车的本部，其旗下子公司的中重卡平台也得到了升级换代，比如东风柳汽2010年就已经实现了超过两万台的销售。商品结构的成功转型使得东风商用车的新产品销售比重迅速提高，以本部为例，两个中卡、重卡新平台已经占到总销量的80%以上。

       不仅是整车业务的增长，东风自主发动机业务在市场上也有了良好的表现，东风商用车dCi11发动机全年销售超过1.6万台。得益于东风商用车公司在海外构建了铁三角的体制，稳健推进海外生产基地的建设，包括在伊朗、东南亚市场都建立了比较稳定的生产阵地，东风商用车2010年在海外市场也出现快速的增长，预计增幅将会超过70%，全年在海外的销售将会超过7300台。在全球的中重卡行业里面，东风商用车2009年排名跃居第二，2010年行业影响力和知名度进一步提升。

       对2011年国内中重卡市场的总需求，东风商用车公司持一个谨慎乐观的判断：虽然会处在高位，但是不太会高于2010年的水平甚至有可能降低。

       东风商用车做出这样判断主要考虑了几个方面的因素：一是对宏观环境的判断。

       宏观经济环境2011年依然会保持平稳较快的增长，但是这一个增长势头将会趋缓；二是运输市场现在面临着运营成本的挑战，会削弱宏观环境对中重卡需求的推动力；三是2010年的需求存在特殊性，之所以出现爆发式的增长，重要的原因是国家在燃油税实施的同时取消了养路费，这就刺激了中重卡的需求增长，释放了潜在的需求。另一方面，因为计重收费的政策，使得盈利的车型发生变化，一些用户选择在2011年更换车辆，使商用车一些需求提前释放。

       基于这样一个对2011年市场的判断，东风商用车公司确定了2011年的市场方针：在审慎的情况下继续去挑战市场，挑战未来，确保市场份额提升。

       站在新的起点上，东风商用车将以坚定的信心把中国的东风打造成世界的东风，不仅要在中国中重型商用车保持行业领先，还要向全球发展。为此，一方面东风商用车将提升全球品牌影响力；另一方面将致力于成为运输方案的提供商。东风商用车公司已经确立十二五规划的基本方针，并且制定了新一轮目标，希望通过东风商用车核心能力的提升实现价值增长和高效的运营。

       面向未来，东风商用车公司确立了三个战略，一是品质和品牌战略；二是技术领先战略；三是加快全球化发展的战略，加快海外阵地的建设，使得东风在全球市场不仅是销量，还包括市场份额，都能得到新突破。

怎么做企业战略发展规划

       丰田发布新能源车计划

       丰田汽车公司表示，将引入高性能固态电池和其他技术，以提高未来电动汽车的行驶里程并降低成本，这一战略调整使股价上涨。

       丰田的技术路线图，涵盖了下一代电池开发和工厂的彻底重新设计等各个方面，相当于这家汽车制造商最全面地披露了在快速增长的电动汽车市场上的竞争计划。

       计划是在年度股东大会的前一天提出的，股东大会会讨论公司治理和战略，包括前首席执行官丰田章男(Akio Toyoda)对电池电动车的缓慢转向。

       这家世界上最畅销的汽车制造商的股票当天跳涨5%，至2,173日元，为8月以来最高。

       丰田表示，目标是从2026年开始推出下一代锂离子电池，提供更长的续航里程和更快的充电，还强调了一项"技术突破"，据称解决了固态电池的耐久性问题，并表示正在开发大规模生产这些电池的方法，目标是在2027-2028年实现商业化。

       固态电池可以比目前的液态电解质电池储存更多能量。汽车制造商和分析家们希望这样能通过解决消费者关心的续航能力，来加快向电动汽车的过渡。

       但是，这种电池仍然很昂贵，而且可能在几年内都是如此。丰田将使用性能更好的磷酸铁锂电池进行对冲，这是一种更便宜的锂离子电池替代品。在世界最大的汽车市场——中国，锂离子电池已经刺激了电动汽车的普及。

       在高端市场，丰田表示将生产一种配备更高效锂离子电池的电动车，可提供1000公里的里程。相比之下，世界上最畅销的电动车特斯拉Y型的长程版，根据美国标准可以行驶约530公里。

       丰田公司说，由固态电池驱动的电动车将有1200公里的续航能力，充电时间仅为10分钟。相比之下，特斯拉超级充电站网络，可在15分钟内提供相当于321公里的充电。

       丰田没有详细说明该计划的预期成本或所需投资。自去年以来，这家汽车制造商的工程师们一直在考虑重新启动电动车战略，以更好地进行竞争。

       周二详述的路线图显示，在新任CEO佐藤浩二的带领下，丰田公司已经采用了工程师和规划师数月来一直作在推动的内容。

       这包括使用爱信等供应商的电轴和其他技术。

       “我们想实现的是用电动车改变未来，”丰田电动车新部门BEV Factory的总裁加藤武郎（Takero Kato）周二在YouTube频道上发布的一段视频中说。

       丰田表示正在开发一个专门的电动车平台，以降低新车型的成本，并开发一条高度自动化的装配线，将摒弃自100多年前亨利-福特以来一直定义汽车生产的传送带系统，还将使用Giga casting来削减生产成本，降低车辆的复杂性。

       “Giga casting”是特斯拉公司使用的一种汽车制造技术。这项技术的核心是使用一个巨大的铸造机（也被称为“大铸造机”或“Giga Press”）一次性铸造出一个整车的主要结构部件，如车身框架，以提高生产效率并减少生产成本。

       这种技术的一个主要优点是能够减少部件数量。传统的汽车制造过程需要许多零件来组装车身或其结构，而大铸造技术使得这些部件可以被一个大的、完整的铸造件取代。这样可以减少制造过程中的复杂性，提高制造效率，并可能提高车辆的结构强度。

       然而，这项技术也有一些挑战，例如如果铸件在生产过程中产生缺陷，可能需要更换整个铸造件，而不仅仅是一个小部分。此外，大规模生产可能需要很高的初始投资。

       SBI证券公司的高级分析师远藤浩二说，他对丰田在生产效率方面反击特斯拉的举措感到惊讶，“我还不确定丰田能在反攻中推倒重来，但其正准备尝试。”

       远藤说，丰田的纯电动汽车工厂成立于5月，目标是到2030年生产约170万辆汽车，约为丰田到该年的350万辆电动汽车年销量的一半。

       4月份，丰田在全球范围内销售了8,584辆电动汽车，包括雷克萨斯品牌，首次占到其单月全球销量的1%以上。

       丰田在2022年售出了近1050万辆汽车，市值约为2540亿美元。相比之下，特斯拉的汽车销量只有八分之一，但估值却在7910亿美元左右，这一溢价反映了投资者对特斯拉增长潜力的信心。

       丰田公司长期以来一直表示希望为消费者提供新能源汽车的选择，包括汽油电力混合动力车和氢燃料电池以及电池电动车，作为从汽油动力车过渡的一部分。

       转载以下资料供参考

       制定战略规划的方式

       制定战略规划的方式有五种：　第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；　第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；　第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；　第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；　第五种是企业与咨询机构合作制定。　在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。

       制定公司战略规划的步骤

       第一步是战略环境的分析和预测

       一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展？当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。　除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。

       第二步是要制定目标

       这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。

       第三步是要确定战略执行过程中的重点

       企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。像前面提到的那家汽车公司，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标，这是最高层次的战略。对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。

       第四步就是制定行动计划和划分阶段

       第五步就是要制定实施战略的措施　例如:要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准。

       好了，今天关于“汽车企业战略规划”的话题就讲到这里了。希望大家能够对“汽车企业战略规划”有更深入的认识，并从我的回答中得到一些启示。如果您有任何问题或需要进一步的信息，请随时告诉我。