丰田汽车公司在美国的发展历程的竞争者分析_丰田汽车公司在美国的发展历程的竞争者分析

2024-05-22 11:07:43

接下来，我将会为大家提供一些有关丰田汽车公司在美国的发展历程的竞争者分析的知识和见解，希望我的回答能够让大家对此有更深入的了解。下面，我们开始探讨一下丰田汽车公司在美国的发展历程的竞争者分析的话题。

1.一座两次死去活来的汽车厂（四）

2.市场营销的四种竞争者举例汽车

3.请问丰田的发展史以及丰田标志的含义

4.丰田的发展历程

5.丰田的理想国

6.福特公司SWOT分析

丰田汽车公司在美国的发展历程的竞争者分析_丰田汽车公司在美国的发展历程的竞争者分析

一座两次死去活来的汽车厂（四）

八

日本人对美国汽车和美国汽车市场，是两种心态：

对美国汽车工业充满了恐惧。

对美国汽车市场充满了渴望。

1950年，丰田英二曾在美国参观学习，当时福特的罗格工厂每天能够生产8000辆汽车，而丰田的Koromo工厂每天只能生产40辆，因此光从规模来讲，这两家公司实在是蚂蚁和大象的对决。

日本“非小说作家”野地秩嘉在《丰田物语》里面说，战前，有人问大野耐一对德国和美国生产效率的看法，大野耐一说：“日本与德国的生产效率是3：1，日本需要3个人做的工作，德国人只要一个人就能完成。美国人的效率比德国还高，德国3个人做的工作，美国只需要一个人就能完成。”日本人同美国人比，就是9：1。“如果美国汽车企业进来的话，日本汽车企业绝对无法抗衡。”

当时担任举母工厂制造系系第二机械工场主任的大野耐一认为：这并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象。只要消除了这些浪费和不合理现象，劳动生产率就应该成为现在的10倍。

野地秩嘉在《丰田物语》中说：“大野耐一之所以如此拼命地落实丰田生产方式，不只是出于对工作的使命感，更是因为他打从心底对美国企业来到日本之后可能会将丰田彻底摧毁这件事感到恐惧。”

当时日本汽车的质量也非常让人不好意思。1950年8月，极度困难中的丰田公司收到美军10亿日元的军用卡车订货，公司立即扭亏为盈。日本制造的卡车本来质量就很差，为了满足突如其来的大量订货更只能是“萝卜快了不洗泥”：车箱是用粗木拼凑的，车门也关不拢。日本人自己也感到有些有些过意不去，但美方却说：“没关系，没关系，我们只要求开一个单程，把给养运到前线后，就把卡车烧了，不要了。”居然是一次性汽车。

1950年，神谷正太郎与亨利·福特二世谈判技术合作的全新合作伙伴关系。根据神谷的建议，双方一致同意在最初阶段，福特将会提供技术指导，而在第二阶段丰田则可以以授权的名义制造福特的小汽车。福特方面表示出了积极认可的态度，并希望以此作为建立全方位合作伙伴关系的第一步。

神谷立刻赶回日本，向丰田喜一郎汇报了这些消息，喜一郎顿时深感欣慰，派丰田英二飞去底特律签署合作协议。就在神谷从东京羽田机场准备飞往美国的那一天，朝鲜战争爆发。神谷从报纸上得知了这一消息，但他没有料到这个事件竟然会影响到丰田与福特的合作。

就在战争爆发的当天，美国政府采取了极端措施，终止美国在国外的一切投资，并且不允许那些在特定行业内的技术专家去往国外，当初计划派往东京去提供技术指导的四位工程师当然包括在内。而这时丰田英二已经在来美国的路上。

神谷不甘心“竹篮打水一场空”，向福特提出“由于特殊情况，这次谈判的失败应该是情有可原的，双方都不应该承担任何责任。但是协议草案的第二条明确指出‘福特同意让来自丰田的两个工程师接受培训’，至少我们双方应该能够让这一点得以执行。”

福特也觉得丰田“很可怜”，就同意了。丰田英二考察之后，认为美国汽车工业没有什么了不起的，“福特做的，没有丰田不知道的。”

早在1945年8月28日，日本宣布投降以后仅仅13天，通产省官员就召集各汽车公司负责人开会协商汽车工业再建问题。由于当时是美国占领时期，日本不可能实行市场保护，当时有人提出：美国生产的轿车都是大排量发动机，基本没有1500毫升以下的小型轿车，日本生产排量1500毫升以下的小型轿车，就可以避开与美国汽车厂的直接竞争。

这一战略，本来是被动防御，但是在石油危机之后，居然成为日本汽车占领美国汽车市场的关键武器。

丰田汽车始终把出口作为一项带有根本性的战略。从1955年起，丰田公司就积极开拓海外市场，重点首先放在东南亚、中南美和中近东各国。当时确立了?3?项原则：

（1）必须把建立售后服务体系放在首位。

（2）直接开辟市场，不让一般商社插手，避免中间环节。

（3）要尽量避免同美国汽车发生竞争。

1957年（有的资料说是1956年），丰田销售公司经理神谷正大郎赴北美、中南美洲考察，亲眼看到了欧洲的小型汽车象潮水般涌进美国市场，美国消费者出现一种购买小型车作为辅助车用的苗头。1954年进入美国市场的欧洲汽车是3.2万辆，到1957年达到20万辆，占到整个美国市场的4％。神谷回国后，曾谈了如下的观感：“这次访美时，在纽约和洛杉矶看到了欧洲小型轿车在各处跑来跑去的情景，相当引人注目。所以我想，美国是不是也正在出现小型汽车的市场。”他指出，欧洲轿车已大量涌人，丰田公司如不抓住这一时机，一旦今后美国对小汽车进曰采取限制措施，丰田公司则将失去进口美国市场的机会。

但是丰田的干部们对神谷看法的反应非常冷淡，副经理大竹回忆当时的情形时说：“神谷先生说想要向美出日皇冠牌轿车，全体干部都被吓得目瞪口呆，我也感到吃惊，都发言表示反对。”

但神谷正太郎的决心是坚定的。

1957年8月25日，首批两辆皇冠牌轿车装上停泊在横滨港码头的APL克利夫兰总统号轮船，丰田汽车销售公司负责在美销售业务的加藤诚之后来回忆说，“目送汽车离开码头，我心里充满了喜悦和焦急。”大约两周后，两辆皇冠车运抵美国，在洛杉矾“进口小轿车展览会”上展示，受到当地媒体的广泛关注。

同年10月，丰田公司又在美国设立了美国销售公司，委托美国当地的代理广告公司康普顿公司，以1个月3万美元的预算，进行广告宣传活动。

丰田的国内工厂开足马力生产，准备迎接大宗的订单。但是生产线很快就被迫停了下来。

皇冠售出去了，但是使用不到1个月，就暴露出严重的问题：动力不足，最高时速太低、无法上高速公路、油耗大、发动机过热……

与此同时，通用汽车公司的雪弗莱·柯尔贝亚、福特汽车公司的小鹰、克莱斯勒汽车公司的勇士等一批小型车相继投放市场，使进口车遭受到沉重的打击。

"我们的梦想，就像一个有洞的气球，慢慢没气了。到1958年底为止，丰田在美国只卖出287辆小轿车。1960年，丰田公司又把1500CC的光冠轿车运往美国，仍然失败。”

丰田决定暂停向美国出口轿车。神谷经历了其一生当中最痛苦的时期。

重整旗鼓，卷土重来。1963年8月，丰田汽车制订了“丰田出口五年计划”，1968年出口要达到8.4万辆。1965年丰田公司把新推出的?RT40?型光冠轿车出口到澳大利亚，受到好评。1966年，这种车出口美国，获得了成功。丰田公司一鼓作气，1967年又将花冠轿车（1600CC）推向美国市场。

1965年，丰田公司出口汽车10.5万辆，超过了日产的出口规模（1964年是4000辆）。

1969年15.5万辆。

1971年40.4万辆。

1977年49.3万辆。

九

1981年是多事之秋。

中国有一句成语上屋抽梯：原意为等人上了楼之后，却把梯子搬走，使人无法再下来。但是美国人是另外一种意图：不想让别人也跟着上楼。李斯特曾在《政治经济学的国民经济体系》一书中提出了著名的“踢开梯子”理论，大致意思就是“一个人攀上最高峰以后，转身把身后的梯子逐一踢倒，以防后人追赶，用这种方式让自己永远处于第一”。美国人一直是这么干的。

日本奇迹般的迅速崛起，超越传统西方国家，一跃成为第二大经济体，这一点是美国始料不及的。

1979年，日本汽车在美国市场的占有率为17%，1980年快速上升到24%。丰田名车"花之冠"在1980年生产达到鼎盛，在高冈工厂中，三条组装流水线以65秒一辆的速度推出新车，年产85.6万辆。从这一年开始，丰田轿车每年生产总量均超过300万辆。

与此相反，美国的三大汽车公司经营业绩直线下降。克莱斯勒接连三年亏损，1978年亏损2亿美元，1979年亏损扩大到11亿美元，1980年亏损更是高达17亿美元。福特公司1979年亏损10亿美元，1980年亏损增加到15亿美元，均创下历史最高亏损记录。通用1980年出现自大萧条以来第一次亏损，总裁羞愧辞职。

来源：《繁荣与衰退》

1980年也是美国媒体对日本汽车企业发动猛烈攻击的一年。

哥伦比亚广播公司(CBS)制作了一个"丰田入侵"的新闻特别节目，把底特律的停滞和丰田的繁荣兴旺做了详细的对比报道，节目以大量篇幅描绘了美国工厂的悲惨景象，25万美国工人被裁减："底特律的辉煌时代已经成为过去。"

艾伦·格林斯潘和阿德里安·伍尔德里奇合著的《繁荣与衰退》里说：“美国人最明显的问题就是自满：久居世界之巅的美国管理者没有意识到，他们下面的世界已经发生改变。……通用汽车西海岸公司的公关经理罗恩·哈特维希给他在底特律的上司说，他看到公路上有越来越多的日本汽车。然而，他的上司在回信中嘲笑道：‘我刚刚从通用汽车公司大楼的窗户向外看，没有看到什么日本汽车。’当他们最终意识到落后的时候，却玩起了书本上最廉价的把戏：指责对手欺诈，要求政府为美国汽车工业提供保护。”

美日贸易战进行了“六大战役”

一、纺织行业战役（1957年-1972年）

结果：日本妥协“自愿限制出口”。

二、钢铁行业战役（1968年-1978年）

结果：日本妥协，“自愿限制出口”。

三、彩色电视机战役（1970年-1980年）

结果：日本妥协，“自愿限制出口”。

四、半导体行业战役（1987年-1991年）

结果：美国不战而胜。早在1986年9月，美日两国就签署了《半导体协定》，美国的核心策略是让日本的相关企业内斗的方式，拆散了日本牢不可破的芯片产业联盟，所以半导体战役还没开始打的时候，日本就已经失败了。

五、电信行业战役（1980年-1995年）

结果：日本妥协，“自愿限制出口”。

六、汽车行业战役（1979年-1987年）

这场战役是“六大战役”的主战场。结果：日本妥协，“自愿限制出口”。

有人说：美日贸易战中最壮烈的一场战役就是在汽车行业，日本汽车彻底惨败。我觉得不是这样，日本汽车工业不但没有“惨败”，反而占了便宜。

首先是UAW向美国国际贸易委员会申请使用201条款的保护。根据1974年贸易法201－204条款的规定，美国国际贸易委员会对进口至美国的产品进行全球保障措施调查，对产品进口增加是否对美国国内产业造成严重损害或严重损害威胁作出裁定，并在120天-150天内向总统提交报告和建议。总统根据法律授权，在收到USITC报告后140天内做出最终措施决定。总统批准与否还是其次，最多290天的流程走下来，一年的汽车出口就“颗粒无收”了。

1981年1月，参议院下属贸易子委员会的两位挂名议员约翰·丹佛斯和劳埃德·本特森于提出了一项配额法案。里根决定与日本开展VER谈判。

日本朝野为之震动，一旦美国国会通过这个法案，日本汽车产业将遭受严重打击。更为麻烦的是，欧洲各国也可能起而效仿。通产省还担心日美汽车贸易摩擦可能把其它产业也牵连进去，这将对整个以对外贸易为主导的日本经济带来致命打击。

日本首相铃木贯太郎

日本首相铃木亲自出面调解。他一方面措辞谨慎地向卡特政府表示：此事的发生日本应承担一定的责任。另一方面，铃木要求日本的汽车厂商发扬"团队精神"，无论如何作出些让步，以避免贸易战的发生。时任丰田公司社长丰田英二对此十分不平地说："我们成了美国企业不景气的替罪羊！"。

日本政府于1981年5月主动宣布执行VER，将日本对美乘用车出口量限制在不超过每年168万辆，从1981年4月1日开始为期三年，至1984年3月31日。到期后，日本方面为了避免与美国业界的冲突，又独立做出更新VER一年的决定，将最高限额上调到185万辆。在1985年4月1日之后，VER以230万辆的上限再次延长，并最终于1994年取消。

那个时候，有一张著名的照片：美国汽车工会的工人正在砸一辆丰田卡罗拉汽车，周围的工人拍手叫好，车前立了一个牌子：“如果要在美国卖车，那就得在美国生产！”。

这里面的潜台词太多了。

美国人并不讨厌日本车，日本车还是有市场机会的。

美国汽车工人要就业。

最好在美国生产日本车。

1988年美国加州大学教授罗伯特·芬斯阙建立了一个质量选择的理论模型，通过比较自愿出口限制协议生效前后的变化，他发现：自愿限制出口后，日本汽车公司在美国市场所销售汽车转向了更高质量和价格的车型，价格有所上涨高。在1983和1984年的自愿出口配额水平下，每进口一辆小汽车，美国实际支付的福利成本超过1000美元。以丰田在美国的销售额为例，在4500-6000美元价格范围内的新车销售份额，从1981年的36.5％下降到1982年的24％，而超过12001美元的新车销售份额，从0.5％增加到12％?。

80年代日系车集体“品牌升级”：1993年丰田创建雷克萨斯、1989年日产创建英菲尼迪；1986年本田成立创建讴歌，各公司将本就不多的进口配额更多分配给自家豪车。

出口到美国的日本汽车数量是下降了，但赚到的钱比之前更多。

彼得森国际经济研究所的哈夫鲍尔指出：事实上，VER通过控制销售量在美国和日本的生产商之间创造了一个“卡特尔”?(指生产类似产品的企业通过集体协调，达到限产提价的目的)。VER对日本生产商产生了有利影响，因为VER迫使他们提升产品质量并使产品品种多样化，以便提高利润。最大的输家是美国消费者，因为VER迫使他们支付高价并缩小可选的产品范围。

根据哈夫鲍尔的估算，美国进口和国产汽车的价格分别上涨了11％和4.4％。生产者从约束措施中获益26亿美元，而消费者则损失了58亿美元。约束措施削减了55000个工作岗位。提高回报并缩减成本。估计对美国社会福利造成的成本为24亿美元。他们还展示了一个非常有趣的数字，估计1984年通过约束措施保住美国经济岗位的单位成本为100700美元；这一数字显著高于当时美国男性的中位数收入24000美元。这些调查结果表明，出口约束给美国经济造成了巨大成本。他们还估算日本汽车生产商获益22亿美元。

十

塞万提斯说："每个人的命运都是由自己的性格决定"。

而***的性格就决定了一个企业的风格。

丰田英二决策方式比较“肉”，需要深思熟虑各种因素，衡量各种方案的利弊，权衡各方面的利益，如果条件不成熟，就耐心等待时机。

佐藤正明在《丰田领导者》一书中说：“在英二担当丰田社长的岁月里，他可以称得上是我所遇到的难度最大的被访者。他回答任何一个问题都需要考虑很长时间。而当记者开始丧失耐心，心想这位社长可能不想回答这个问题时，同时因为担心采访时间不够，准备赶紧切换到下一个问题时，英二却突然开始回答起第一个问题了。一开始双方都会因此而感到颇为尴尬，大多数采访过他的记者都有过同样的经历。但是，一旦你意识到英二这么做是因为他天性就习惯要认真严肃地思考每一个问题的话，那么再次采访他时，事情就会变得非常顺利了。你所需要做的无非就是闭上自己的嘴，甚至可以偷偷地望望窗外，静静地等待他开始回答。”

这就是丰田英二的性格。

1950年，丰田因为经济危机，不得不制定重建计划，其主要内容就是销售公司独立经营，这个计划的主要内容是：

（1）新设的销售公司承兑丰田汽车工业公司发出的票据。日本银行把这种票据看作商业票据，而且作为日本银行再兑现的合法票据。

（2）销售公司凭限期约两个月的期票，把车辆批发给经销店。经销店以按月付款形式出售，在接受买主交来的按期付款票据上背签后，转让给销售公司。销售公司以此作为抵押担保，凭专用票据从银行借款。

（3）丰田汽车工业公司只生产销售公司能够售完的辆数。

（4）精简过剩人员。

这个计划，实际是福特汽车金融公司的“仿制”，但是当时丰田根本不可能成立自己的金融公司。1950年4月3日，丰田汽车销售公司正式成立。

丰田英二

在实际运行当中，丰田英二感到非常“痛苦”（两个单位，协调不易），但是由于他当时负责的是技术部门，对公司体制不便“多嘴”，而且销售公司的负责人是元老级的神谷正太郎。丰田英二曾多次提出产销合并的问题，每次神谷正太郎都不同意。经过?32?年的分离之后，直到1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并。这一年，丰田英二当选为会长，社长为丰田章一郎。丰田英二怀着异常激动的心情说：“丰田的‘战后’结束了。”

本田公司被称为独行侠，是第一家在美国投资建厂的日本汽车公司。1980年12月，本田投资2.5亿美元在俄亥俄州建厂，这使本田在第二年率先冲破了美国对日本产品进口配额的限制。

据说本田花了二百万美金，请兰德公司研究可行性。兰德公司只说了一句话：你来美国设厂吧。本田就根据这句话在美国建起了汽车工厂。

实际上没有那么简单。本田1977年就在马里斯维尔建立摩托车厂，建厂选址极其慎重，甚至租了直升机从空中盘旋，看厂区周围的情况。本田在建摩托车厂时，就和州政府打招呼：把旁边的地给我留着。而后来的汽车厂就建在摩托车厂的旁边。

1981年日产也在美国建厂。日产耍了一个小心眼，美国工厂一开始生产的产品是皮卡。

丰田英二说：“我们在等待时机，我们的行动并没有落后。”

丰田的小心谨慎是有原因的。1980年6月，美国众议院贸易委员会发表一份报告，指出日本汽车企业不愿意在美国设厂的七大原因：

1.美国工资水平太高；

2.美国工人劳动生产率低；

3.美国劳资纠纷频发；

4.整车企业与零部件生产企业联系少；

5.汇率不稳定；

6.投资额巨大，回报无法保证；

7.美国三大汽车集团开始生产小型车，美国汽车市场可能出现供大于求的局面。

1975年12月，美国总统吉拉德·福特签署了企业平均油耗法，该法令于1978年开始实施。为了符合这一法令标准，美国三大汽车公司投入800亿美元，相当于阿波罗登月计划投资额的三倍，福特董事长考德维尔称：“这是和平年代规模最大，程度最深的工业革命。”通用公司将开发一系列小型车：以3000cc的X型开始，接着是1500cc的T型车，最后是1000cc的S型，每款车的规划产量都是100万辆。这些车型不仅在美国生产，还会在世界其它地区生产。

媒体开始用“日美小型汽车大战”这里的标题耸人听闻，这不能不让日本汽车企业神经紧张。当时丰田汽车的销量只有通用汽车的1/5。

丰田自动车工业社长花井正八（1978-1982年任社长）在干部大会上说：“最初我以为所谓的大战不过是小型车市场竞争而已，但是后来我的看法变了，这就是一场战争，你死我活的战斗，等待被征服者的是令人毛骨悚然的后果，要么彻底破产，要么成为别人的分公司。”

“我觉得这场战争是丰田发展的极好时机。小型车是丰田的强项，没那么容易被打垮。”

佐藤正明（日经新闻社资深记者）在《丰田领导者》里说：“小型车之战在尚未结束之前，就以日本汽车压倒性的胜利告终，媒体一片哗然。三大巨头的失败不在于它们投入了多少资金，而是始终未能在生产成本上与日本汽车匹敌。”

虽然三大汽车公司都与日本汽车企业有合作关系，但是与通用合作的五十铃主要业务聚焦在卡车而不是乘用车，铃木的核心车型是轻四轮车，对美国市场来说又太小了。马自达公司内部许多人对和福特的合作持怀疑态度，因此双方合作没有多大成果。

三菱确实竭尽所能为克莱斯勒提供支援，但是按照双方的协议，三菱公司不能同时在美国销售自己品牌的产品，三菱公司的领导也感到非常痛苦。而克莱斯勒亏损额逐年增加：1978年2000万美元，1979年11亿美元，1980年17亿美元，克莱斯勒不得不聘请被福特逐出家门的亚科卡来力挽狂澜，但是亚科卡也没有起死回生之力，只能厚着脸皮求美国政府援助，豪无惭色地说：“克莱斯勒倒闭了，你们会过得更好吗？”

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

市场营销的四种竞争者举例汽车

最近很多媒体都在报道，丰田暂停日本工厂，减少产能，在疫情之下只维持有限的运营模式。但是却有很多人忽略了另外一个消息，那就是暂停了许久的丰田美国工厂，在5月11日已经悄然开工了。 有些朋友不太在意这个事情，也可以理解，但是我们可以往深层去想一下。为何日本丰田缩减本土工厂，却冒着风险，再开美国工厂呢？

受到新冠疫情的影响，丰田系在北美的所有整车以及部品工厂在3月23日停工，美国9家，加拿大3家，墨西哥2家，共14家工厂。根据丰田消息，根据工厂以及产线种类不同，开工日期也不同，会逐步的再开。作业员需要佩戴口罩，同时检测体温，在作业当中保持1.8米的距离，增加上下班间隔时间，最大限度减少作业员相互接触的机会。

我相信很多人十分好奇，丰田作为日本汽车巨头，在中国市场上的成绩十分亮眼，那么在美国市场是什么地位呢？

首先我们先来看一组数据：(2019年美国新车销售TOP5）

对于丰田而言，其实美国市场十分的重要，仅仅在美国，就占据了丰田全球销量的四分之一，大多数是SUV以及大型车。丰田的高级车品牌雷克萨斯在美国的销量比例同样很高，每年近30万台。所以，美国市场对丰田的贡献度很大，也是丰田的“美元”提取地。

因为疫情的影响，丰田不得不关闭了在美国的三分之一的店铺，4月份的销售数量较去年同期相比下跌了54%。但是从目前的趋势来看，丰田的销量预计能够在6月份回暖。

有分析人士指出：能够在疫情之后回暖的汽车品牌都是很强势的品牌，疫情导致竞争对手受挫，对于丰田来说也是增加份额的机会。所以，需要提前再开工厂，才能够保证供应体制。

较其他车厂相比，日系车厂的丰田和本田都相继开工，做出这样判断，我认为主要有两个原因。

第一点：与国内生产有关。

我们再看一组数据：（丰田日本国内生产汽车销售份额）

丰田在2019年的日本生产为340万台，其中60%以出口汽车。但是世界范围的疫情影响，最大的出口地美国需求大减，日本国内需求同样减少，所以也就出现了丰田暂停工厂的事情。

但是丰田会死守一个底线，那就是在日本国内生产不能低于“300万台”的目标。这不仅仅关乎于丰田汽车一家公司的问题，而是关乎于日本整个汽车供应链。2019年丰田的决算会议之上，丰田章男已经明确的表明：日本国内生产是国际丰田的基石。

但是，因为疫情的影响，日本国内生产已经减少，虽然丰田想要守住国内基石，但是现在如果重开日本整车厂出口到美国，自然时间上不会允许。并且，相比日本，美国具有当地优势，重开美国工厂不会引起当地人的反感。

第二点：对于美国经济的考虑。

现在美国当局面临的最大问题是什么？有人说是疫情问题，其实疫情早晚会结束，我认为最大问题是经济问题。美国失业人数已经超过了经济大萧条时期，如何改善这种状况是直接关系到美国大选和总统的走向。丰田率先开工，或许是对美国当局的一种“暗示”，暗示丰田会支持美国经济的发展。

对于特政府而言，如何实现经济复苏是首要的问题，而谁来迈出第一步很关键。美国的三巨头，是受到全美汽车工人联合会的制约，工厂再开需要在5月18日以后。此时，如果丰田率先开工，就会给特政府带去为数不多的好消息。事实证明，丰田工厂再开的消息，在当地得到了大肆报道。汽车象征着美国制造业，汽车工厂一旦再开，会给当地人一种“经济会复苏”的想象。

与其他车厂相比，丰田其实是最在意美国当局的。熟悉日本汽车发展史的朋友应该都记得，丰田掌门人曾经在美国国会被众多人质问的场景！自此以后，丰田就努力的想要保持与美国当局的良好关系。2017年特政府上台，旧名道姓的说了丰田。当时是这样说的：在美国建设新工厂，不然就付高关税。 要知道，当时丰田计划在墨西哥建厂，但是受到了这条推特的影响，丰田制定了5年100亿美元的美国投资计划。

丰田现在阿拉巴马州与马自达共建了合资工厂，预计会创造4000个工作岗位。丰田的干部这样说：当地的三巨头都在裁人，丰田在美国属于外资企业，不能与三巨头相比。言语中透露着无奈，也透露着小心。所以，丰田最在意的就是“关税”，如果美国当局对丰田汽车征收高额关税的话，丰田四分之一的江山就受到沉重的打击。这也是丰田十分在意美国当局的最重要原因！

对于丰田的这个决定，一位丰田系汽车零部件工厂的社长这样说：对于丰田来说，无论如何都想避免被征收高关税，但是又想守住美国的竞争力和国内的生产量，所以考虑到未来的事情，才会决定首开美国工厂，或许想要给当局一个“暗示”吧。

请问丰田的发展史以及丰田标志的含义

您好，市场营销的四种竞争者（举例汽车），分析如下：

在市场经济条件下，任何一个企业都处于竞争者的重重包围之中，竞争者的一举一动对企业的营销活动和效果具有决定性的影响，。企业必须认真研究竞争者的优势与劣势，竞争者的战略和策略，明确自己在竞争中的地位，有的放矢地制定竞争战略，才能在激烈的竞争中求得生存和发展。

知彼知己，百战不殆。咋看起来，识别竞争者是一件很容易的事儿，但是公司的现实和潜在的竞争者的范围是极其广泛的。企业被潜在竞争者击败的可能性往往大于现实的竞争者。例如，网上书店的发展使得传统书店的市场缩小，提供招聘服务，房地产服务及汽车在线服务的互联网站，使传统的报刊业在相应市场上失去了巨大的份额。

企业应当有长远的眼光，从行业结构和业务范围的角度识别竞争者。关于汽车方面，市场营销的竞争者有很多，现举例四种竞争者如下：

（1）网络营销竞争者：汽车在线服务，利用互联网营销等。

（2）规模营销竞争者：是指汽车企业通过扩大生产规模来降低成本，就可以获得价格竞争优势，他们有时会发动价格战来扩大市场份额。

（3）服务营销竞争者：汽车产品的差异性，尤其是客观上存在的易于用客观手段检测或直观感觉证实，有些则是购买者主管心理上存在的，不易用客观和主观方法加以检测。比如气车的速度，油耗和部件，易损程度，可以用客观手段检测，减震性、舒适性、噪音大小和喷漆光亮度，可以用眼、耳、身等感官加以感觉。而服务是可以使消费者欲望得到满足的活动，服务促销可以增进消费者对本车品好感，夺取竞争优势。

（4）纵向一体化竞争者：在许多行业中，实行前向或后向一体化，有利于取得竞争优势。汽车公司可以将橡胶种植园、汽车轮胎制造、汽车玻璃制造、汽车制造和汽车专卖店都作为自己的经营范围。实现纵向一体化的企业可以降低成本、控制增值流，还能在各个细分市场中控制价格和成本，在税收最低处获取利润，使无法实现纵向一体化的企业处于劣势。

市场犹如战场，作为一个市场营销的管理者，不仅要知道本企业资源和实力，知道目标市场顾客需求，还必须对竞争环境进行分析、了解，掌握竞争者的实力和战略，才能在竞争激烈的商战中取胜。

丰田的发展历程

概括

丰田汽车公司简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。丰田喜一郎的同学隈部一雄从德国给他买回一辆德国DKW牌前轮子驱动汽车，经过两年的拆装研究，终于1935年8月造出了一辆GI牌汽车。该车是二冲程双缸，木制车身，车顶用皮革缝制。

1934年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田盯，初始资金1200万日元，员工300多人。

1936年底至1937年初，丰田制造的卡车因质量差销售一直不景气。日本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱。

1950年4月，丰田汽车乐售公司成立，1950年6月，朝鲜战争爆发，美军46亿日元的巨额订货，丰田迅速发展起来。1952年3月27日，丰田喜一郎因患脑溢血去世。1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网。1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。

丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。目前，丰田是世界第三大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。

丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心

丰田的理想国

丰田创始人为丰田喜一郎。

1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国中学工学部机械专业。

1896年，29岁的丰田佐吉（丰田喜一郎的父亲）发明了“丰田式汽动织机”。

他发明的这台织机不仅是日本有史以来第一台不依靠人力的自动织机，而且与以往织机不同的，是可以由一名挡车工同时照看3至4台机器，极大地提高了生产力。

连当时世界排名第一的纺织机械厂家英国普拉德公司也向丰田佐吉发出了转让专利权的请求，最终佐吉在1929年以10万英镑（合当时的100万日元）的价格出让了这项专利的使用权。

1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。

1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。

丰田喜一郎的同学隈部一雄从德国给他买回一辆德国DKW牌前轮子驱动汽车，经过两年的拆装研究，终于1935年8月造出了一辆GI牌汽车。

该车是二冲程双缸，木制车身，车顶用皮革缝制。

1934年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。

1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田町，初始资金1200万日元，员工300多人。

1936年底至1937年初，丰田制造的卡车因质量差销售一直不景气。

日本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱。

1939年，公司成立了蓄电池研究所，开始着手电动汽车的研制。

1940年，丰田生产了约l5000辆汽车，其中98%是客货两用车。

1941年12月，太平洋战争爆发，到1945年8月二战结束时，日本的工业生产设施几乎毁坏殆尽，丰田的工厂也在战争中受到了惨重的破坏。

战后头几年，日本经济处于一片混乱之中，为了将汽车工业作为和平时期发展经济的支柱产业完成它的重建，丰田于1945年9月决定在原有的卡车批量生产体制的基础上组建新的小型轿车工厂。

1947年1月，第一辆小型轿车的样车终于试制成功。

根据流体力学原理，这辆样车采用了流线型车身和脊梁式车架结构，配以四轮独立悬架构成了一种全新的车体机制，最高时速达到87公里。

从样车诞生后又经过两年时间，到了1949年丰田的事业终于驶上了稳定发展的轨道。

1950年4月，丰田汽车乐售公司成立，1950年6月，朝鲜战争爆发，美军46亿美元的巨额订货，丰田迅速发展起来。

1952年3月27日，丰田喜一郎因一时激动而诱发脑溢血去世。

1962年，丰田开始进军欧洲。

这一年，丰田汽车产量首次突破了百万大关。

1966年，上市的 corolla（花冠）轿车作为家用轿车深受广大消费者青睐，后来于1968年出口北美又获得了成功，带动了销售量。

1970年底，丰田推出了小型跑车celica（赛利卡），在04年年底停产之前，它已经生产了差不多400万辆。

1971年，丰田的年产量达到了200万辆，一跃成为世界第三大汽车制造商。

1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网。

1981年，对美出口轿车自主限制协议生效，丰田决定与美国通用汽车公司进行合作生产。

1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。

1983年，为了与本田的雅阁系列轿车在北美市场上争夺，丰田推出了佳美（CAMRY）车系。

1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。

全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4%。

2006年，丰田的全球汽车销量为880.8万辆。

大事记

1867 丰田佐吉诞生

1924 丰田佐吉发明“不停止自动换梭丰田自动织机（G型）”

1929 将自动织机的专利转让给英国公司

1930丰田喜一郎开始研究开发小型汽油发动机

1933 在丰田自动织机制作所内设立汽车部

1936 丰田AA型轿车问世

1937 丰田汽车工业公司诞生（资本金1,200万日元）

1938 举母工厂（当前的总公司工厂）建成投产

1950 经营危机（劳资争议以及精简员工）成立丰田汽车销售公司

1951 开始推行“动脑筋，提方案”制度

1957 首次向美国出口丰田轿车设立美国丰田汽车销售公司

1959 元町工厂建成投产

1962 签订《劳资宣言》

1965 荣获Deming奖

1966COROLLA花冠车问世开始与日野汽车工业公司进行业务合作

1967 开始与大发工业公司进行业务合作

1972 日该国内累计汽车产量达到1,000万辆；丰田邀请中国汽车工业代表团访日

1974 成立丰田财团

1975 参与住宅建设事业

1982 丰田汽车工业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司

1983 提出制造高级轿车雷克萨斯

1984 与美国通用的合资公司NUMI在美国建成投产

1988 位于美国肯塔基州的独资生产厂家TMMK建成投产

1990 COROLLA花冠车累计产量达到1,500万辆

1992 位于英国的独资生产厂家TMUK建成投产

1997 PRIUS普锐斯（混合动力汽车）投产上市

1998 位于美国印第安纳州的独资生产厂家TMMI和西维吉尼亚州的独资生产厂家TMMWV建成投产

1999 在纽约和伦敦证券市场分别上市；日该国内累计汽车产量达到1亿辆；位于印度的生产厂家TKM建成投产

2000 中国四川丰田汽车有限公司建成投产

2001 位于法国的独资生产厂家TMMF建成投产

2002 F1参战，与中国第一汽车集团公司就全面合作达成协议；中国天津丰田汽车有限公司（现天津一汽丰田汽车有限公司）建成投产

2004 中国广州丰田汽车有限公司成立

2005年LEXUS雷克萨斯品牌在中国第一家经销店开业；全新CROWN皇冠轿车实现中国制造；广州丰田发动机有限公司AZ发动机整机下线出口；第一款在中国生产和销售的混合动力车PRIUS普锐斯下线

2006年广州丰田汽车有限公司国产CAMRY凯美瑞轿车下线；LEXUS雷克萨斯品牌三款重量级车型ES350、IS300、LS460登陆中国

2006年天津丰田的卡罗拉下线

2009 丰田混合动力车型累计销售超过200万台

2014年3月19日，美国司法部宣布，丰田汽车公司已同意支付12亿美元，以了结有关其未及时披露车辆意外加速问题的刑事调查。

丰田承认对两个导致车辆意外加速的安全问题进行隐瞒并做虚假陈述，从而误导了美国消费者。

2014年10月20日，丰田汽车(公司将在美国召回24.7万辆轿车、SUV和皮卡，因为车辆安装的由日本高田公司生产的气囊充气机可能破裂并造成金属碎片飞溅，从而对乘客造成严重伤害。

福特公司SWOT分析

图?|?截自丰田官方视频

落后就要挨打，丰田比谁都清楚。

站在汽车产业变革的十字路口，大众、通用两家世界汽车巨头都已给出转型的信号，向电动化和智能化进发。

其中通用选择重温「二元法则」，开始收缩国际市场，将火力集中北美和中国市场。大众选择了「豪赌」，在?2019?年宣布计划，将在接下来?5?年电气化、数字化等领域投入?600?亿欧元，不成功便成仁。

而丰田则选择了不同的路线，找准自己的定位后，丰田决定转型为一家出租车服务智能移动出行服务公司。

这时候丰田开始向中、日、美等市场投投投，各种「甩钱」。先是?2018?年对?Uber?出资?5?亿美元，再到对?Grab?出资?10?亿美元，又到滴滴的?6?亿美元。一路投过来，丰田的决心有目共睹。

但这真是丰田的最终目的？这便是我们今天聊的话题。

加注自动驾驶

车市的寒冬期，不少车企选择裹紧「棉衣」以求自保，而丰田却选择逆周期投入，持续加注自动驾驶领域，这不禁引人联想，丰田这是要干嘛？

2?月?26?日，小马智行（Pony.ai)?官方宣布，其从丰田汽车公司筹集了?4?亿美元（约?28.03?亿人民币），以加深和扩大两家公司在出行领域的合作。

来源?小马智行官网

看到消息后，我的第一反应是，一向自喻「湿毛巾中总能挤出水」的丰田竟把这么多钱投在了一个初创公司上，肯定不简单。

因为从丰田的历史投资记录来看，丰田的「大手笔」大多都是花在了刀刃上，比如说丰田在?1957?年拿出了?4?亿日元投资建设了机动车驾校。要知道丰田当时仅有?10?亿日元的资本金。

但投这么多钱肯定是要更多的回报。建设完驾校后，丰田促使了司机的普及。而随着汽车与司机的普及，也带动了丰田的销量，于是丰田便迅速地发展壮大了起来。

而丰田成功的原因之一也是因为其有着钱生钱的合理投资和长远的发展眼光。丰田接下来要干的事情，也证明了这一点。

带着疑问，我去找寻了丰田如此「大手笔」的原因。

首先我们要明白，小马智行是一家研究自动驾驶的公司。在当下的市场环境下，自动驾驶技术是各厂商争相探索的领域，大家都力求在新的领域取得成绩。毕竟谁夺得了领先优势，谁就能发财，特斯拉就是个鲜活的例子。

马斯克?来自外网

而投资小马智行并不是空穴来风，根据小马智行官方消息，在?2019?年?8?月，小马智行就宣布了和丰田建立合作。官方表示的目的是，双方将共同探索自动驾驶的进一步落地，在自动驾驶技术和未来出行领域联合，打造能真正造福每个人的产品和服务。

这样看来，丰田投资小马智行去年就已开始运作。而投资的这笔钱，就是去年建立的业务合作关系的延伸。用小马智行的话来说，这次融资是进一步加速自动驾驶的研发和商业化应用的保证。

但到这里也产生了一个疑问，为什么不投自己的自动驾驶公司，而是转向外部扩张？这就是丰田的战略——Home?and?away。

怎么理解「Home?and?away」？

用丰田章男的话说，「home」是指丰田可以运用?genchi?genbutsu（丰田生产方式的关键原则，现场发现问题并解决问题）在内部自我创造增值的业务和领域。而「away」是指其他公司在其专业领域比丰田拥有更多优势，所以要做到本身与外部的结合，才能创造更高的价值。

丰田章男?来源丰田官网

所以在自动驾驶的初级阶段，做小马智行这种低估值的技术层面投资，吸收小马智行在自动驾驶领域的优势，可以使丰田进一步加快并加强自动驾驶技术推进。而只有掌握了核心技术，才能形成核心竞争力，企业才能有长远的发展。

但既然是补强自动驾驶技术，那么小马智行肯定有过人之处，才值得丰田的「大手笔」。小马智行的实力如何，这又是一个问题。

首先是小马智行的核心成员。看向官方介绍，其宣称从成立伊始小马智行就拥有一套明星阵容。比如说，小马智行首席顾问就是姚期智。

姚期智何许人也？

他有着华计算机界国际最高奖图灵奖唯一华人得奖者（有「计算机界诺贝尔奖」之称）、「清华姚班」创建者、图灵人工智能创始人、中国科学院院士等等头衔。再加上人称「楼教主」的编程第一人——楼天城等，该团队可谓硬核。

其次，小马智行是目前中国估值最高的自动驾驶初创公司。在?2019?年?6?月，其还获得了美国加州自动驾驶出租车运营牌照，据小马智行官方表示，这也是加州政府首次向有中国背景的公司颁发该牌照。

还有其他更多的我就不一一列举。总之就是，看完小马智行的足迹后，你会发现这是个很强大的初创公司。

小马智行核心成员?来自天眼查

在这样的条件下，丰田投资小马智行，一来可以为中国未来的自动驾驶市场埋下伏笔。二来小马智行是中国的本土公司，能最快地建立中国市场的产品本土化优势，在未来可确立领先的竞争条件。

更重要的是，可以将小马智行加入?MaaS?（移动出行服务）计划中，为?e-Palette?的自动驾驶系统提供帮助。

其中，e-Palette?为此前丰田在?CES?上发布的一款自动驾驶概念车。按照丰田的计划，e-Palette?将在?2020?年东京奥运会和残奥会上作为运动员及后勤保障人员的交通工具。

来自丰田官网?e-Palette?概念图?

但据国际奥委会成员?Dick?Pound?表示，东京奥运会是否能如期举行，要看到?5?月下旬新冠肺炎疫情能否控制住，如果疫情得不到控制，东京奥运会可能将被取消。

一时间，东京奥运会成了一个谜。如果不能如期举行，对于丰田?e-Palette?来说，也将失去向世界展示的好机会。

进攻移动出行

说到这里，有人可能会问，MaaS?计划是什么？

MaaS?的全称为?Mobility?as?a?Service，翻译过来的意思是移动出行服务。用丰田官方的话来说，随着汽车成为向社会提供移动服务的平台，MaaS?业务领域成为新的突破口。所以实行?MaaS?计划是必要的。

于是丰田在?2016?年底就公布了互联战略，并一直在加快?MaaS?计划。而互联战略就是移动出行服务的前提。简单来说，就是通过互联技术，创造新的移动出行服务。

互联战略包括三个方向，即「连接所有汽车」、「使用大数据」和「创造新的移动出行服务」。而要实现这三个方向，就需要有一个平台支撑，于是?MSPF?就出来了，即移动出行服务平台，其将作为这一战略中至关重要的信息基础设施。

来源?丰田官网

丰田将使用?MSPF?对车辆的信息进行管理。也就是说，车作为移动智能终端，向?MSPF?提供信息，包括行车数据搜集、记录车辆状况、安排维修时程、提供驾驶安全考核等业务。

搭建完成后，丰田将从传统汽车制造商转型为一家移动出行服务公司。而通过移动服务平台的供应商，丰田将实现进一步的销量增长。

而要做普通的移动出行服务，肯定不用花这么大力气，但丰田要做的是当下的智能移动出行服务，光靠丰田自己从头开始去推进，一是技术能力有所欠缺，二是速度不够快。因为需要用到自动驾驶系统，而这方面就不是丰田的强项。

所以丰田就要通过与领先的移动出行服务公司?Uber、Grab?、滴滴等合作，一路投投投，加快?MaaS?的落地。

根据?MaaS?计划，现有的车辆可以用作目前的移动出行服务。但在未来，丰田认为?MaaS?设计专门的车辆是必要的，所以其产品阵容中增加三款车型。

除了在?CES?2018?上发布的?e-Palette?外，丰田还在研发中型车?Mass?Sienna?以及小型车?MaaS?BEV。但这三款车型除了?e-Palette?靠近现实一些，其预计在今年东京奥运会上亮相，目前的情况给不给机会亮相就另说了。但其他两款均处于概念阶段。

丰田设想将专门为?MaaS?设计的车型使用自动驾驶技术的新出行服务，该技术被称为?Autono-MaaS。

来源?丰田官网

而不管是与出行公司合作也好，造车也好，解决自动驾驶问题是基础也是一切的根本，实现不了自动驾驶都是空谈。所以丰田双管齐下，将自动驾驶分为了两条开发路径。分别是?Guardian?和?Chauffeur。

怎么理解这两种开发路径？

首先是?Guardian，简单来说，其将基于高级辅助驾驶开发，就是说驾驶位需要有人监督。

当车辆自身达到极限的紧急时刻，将通过发出警告等动作让驾驶员介入控制，说白些就是?L3。其通过从下往上逐步迭代进化，最终将可以与丰田或其他公司开发的?L4?和?L5?自动驾驶系统并联使用。在如今的技术条件下，这样的路径可让丰田在较短时间内落地，但其主要目标是为了减少交通伤亡。

但落地后也面临一个问题，那就是价格。目前特斯拉的?L3?已趋近成熟，但问题是价格过高。据中银国际证劵对?Model?3?的成本分析，其电子控制方面达到了?18%，而一般的电动车型大概折半，差额就是智能驾驶系统导致的。

来自中银国际证券

所以要想用到出行服务上面，就算达到特斯拉的技术层面后，丰田也必须降低成本，才有可行性。而控制成本恰好是丰田的强项。

Chauffeur?是完全自动驾驶，为丰田内部研发的系统。其目标是允许车辆自行驾驶，最终无需人工监督。这种方法可以为那些由于年龄、身体或其他原因导致无法开车的人提供出行服务。

关于这两种方案，丰田研究院在?2019?年?1?月推出了自动驾驶测试车?TRI-P4，基于第五代雷克萨斯?LS?500h?打造的测试车辆。该测试车是目前丰田公司最先进的自动驾驶研究车辆，其具有更强的感知能力和计算能力，能够并行运行大量机器学习算法，以加快学习速度。

官方表示，TRI-P4?有助于加快?Chauffeur?和?Guardian?的自动驾驶技术的发展。

来源?丰田官网

官方还表示，在?2020?年?7?月至?9?月期间，TRI-P4?将在东京的?MaaS?驾驶环境中展示完全自动驾驶的研发成果。

所以总结下来，丰田将通过自动驾驶技术定位自己为一个智能移动出行服务公司。

打造智能生态？

但成为一个智能移动出行服务公司，就是丰田的最终目标了？对于丰田这么一个有着长远目光的公司来说，这不太可能。

那丰田的终极目标什么？

丰田官网的消息隐约给出了答案：打造未来原型城市。

这么看上去，才比较符合丰田的野心。而在递进关系上，从自动驾驶到出行服务，再到未来原型城市，也就能解释得通了。

丰田官网截图

丰田要打造未来原型城市的消息，是在?1?月?7?日发布的。到今天为止，该消息的依旧占着丰田新闻栏焦点图的最大面积，丰田对其的重视程度可见一斑。

而这是一个怎样的城市呢。据丰田官方表示，它叫「编织城市（?Woven?City）」，是一个由氢燃料电池驱动的完全连接的生态系统，建设在日本富士山脚下，面积为?175?英亩（约?70.8?万平方米）。什么概念？大概有?99?个标准足球场那么大。

丰田官方视频截图

按照丰田的规划，这座城市将在?2021?年初开始破土动工。

Woven?City?被设想为「生活实验室」，丰田表示，这里将住进丰田的全职、退休员工和他们的家庭、来访的科学家和工业合作伙伴等。该城市将是智能出行、智能家居、机器人技术等技术的试验田。而所谓的自动驾驶、出行服务也只是该城市的其中一环而已。

对于建造?Woven?City?目的，丰田章男说：「从头开始建设一个完整的城市，甚至是像这样的小规模城市，都是开发未来技术的难得机会。

其中包括用于城市基础设施的数字操作系统，去更好地连接人、建筑物和车辆等，我们将能够在虚拟和现实世界中测试互联的?AI?技术，最大限度地发挥其潜力。以此为所有人创造更好的生活方式和出行方式。」

丰田官方也表示，未来将把?e-Palettes?投入到?Woven?City?内使用，用于人们的出行和智能移动零售。

截自丰田官方视频

另外，该城市的规划将街道用途分为三种类型：一是高低速车道，二是个人移动出行和行人的混合街道，三是仅用于行人的公园式长廊。

住宅还将配备最新的智能技术，比如用于协助日常生活的室内机器人。室内将有传感器来检查人们的健康状况，满足人们的基本需求并改善日常生活。

截自丰田官方视频

怎么样，听上去是不是很科幻。先不论这样的城市最终的效果如何，但这么敢想敢干的汽车厂商，恐怕只有丰田了。

另外，从丰田决定将丰田员工率先安排进这座未来城市，我们又再次看到丰田之所以成功，除了精益求精的管理外，得人心更是丰田取得今天的成就的根本原因。

从企业到员工，再到消费者，最后又回到企业。这样的良性循环造就了如今的丰田。

丰田之攻心术

比起?Woven?City，丰田的攻心术更为可怕。

古人云：「人之力发自于心，心旺则事盛」。运用到如今的市场环境下，就是「得人心者得市场」。

在丰田官网，有一栏叫做?Vison?&?Philosophy，意思是愿景与哲学。里面的一篇声明表示，丰田之道有两个主要支柱：「持续改进」和「尊重人」。

截自丰田官网

而附录中的《丰田行为准则》前段说到，通过公司的内部沟通，我们(为丰田工作的人)努力建立和分享基本价值「相互信任，共同责任」。丰田(丰田汽车公司及其子公司)努力改善业务，使丰田能够继续提供就业和业绩公平、稳定的工作环境。

这是丰田之道，万事建立在「以人为本」之上。

而通过历史我们也看到了丰田的这一点。从?1950?年那次丰田历史上最大的大罢工浩劫中。丰田明白了，没有企业的成长发展就没有职工生活的安定，反之，没有职工生活的安定也就没有企业的成长发展。

只有得到了员工之心，才能得消费者之心。1962?年，丰田与员工签订了《劳资宣言》，建立了相互信任度劳动关系。

如此，丰田悟出了「丰田之道」。其认为员工不好，是管理者的错。只有不断地鼓励员工提高能力，激发出员工的潜能，才能获得企业最大的绩效。换句话来说，只有员工真诚地为其卖命，才能创造出更大的价值。

这，便是丰田的攻心术。

这，也是丰田的终极目标。

写在最后

当财富累积到一定程度，人们应该是往更高的愿景去探索，丰田是如此。

而不管是建造未来城市，还是对人的攻心。这一切都将上升到新的维度，丰田的梦想。

谈及梦想时，我会去追根溯源。看到了丰田创始人——丰田喜一郎的梦想，他想让日本的街道上跑的都是丰田的汽车。

如今，日本街道上跑的并不只有丰田汽车，但丰田成为了世界级巨头，甚至是老大。而这一切都是建立在和平年代的基础上。

或许，他自己都不知道自己真正的梦想——peace?and?love。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

-- 外部战略环境分析案例（S.W.O.T）

主要包括竞争分析和环境的监测与预测。首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家主要公司对竞争的反应；在外部条件的基础上，得出福特公司的优势(Strengths)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)(SWOT)的分析。

一、行业竞争主要力量

在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些控制行业竞争的主要力量在于争取有利位置。

1.在竞争对手中争取有利位置

下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：

三家主要的美国大公司——福特(Ford)、通用汽车公司(GM)、克莱斯勒公司(Chrysler)和三家主要的日本公司——本田(Honda)、丰田(Toyota)、尼桑(Nissan)。

(1)在20世纪80年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。

(2)日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。

(3)与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资生产Probe；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。

(4)美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。

(5)日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。

2.新加入者的威胁

(1)此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。

(2)汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小。机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。

(3)政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁，1990年美国车的平均经济油耗为27.5英里／加仑。

3.供应商的讨价还价能力单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增强趋势。

(1)日本、美国和欧洲的主要的汽车零部件供应商纷纷开始在其他国家建厂。

(2)与供应商订立长期合同变得越来越普遍。

(3)通用汽车公司和它的两家主要的资本设备供应商签定了无限期的长期协议。

(4)克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经订立了五年的合同。

4.客户的讨价还价能力下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平：

(1)为了吸引客户，各厂商竞相降价并给与折扣。

(2)客户在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。

(3)公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定经销授权的机会、获得广告基金和其他经济优惠的标准。

5.替代产品或服务的威胁

(1)主要的大公司不能像小的专业汽车公司那样提供一个合适的细分市场。

(2)大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，纷纷转向使用公共交通工具。近十年来汽车工业竞争越来越激烈，日本公司打入美国市场促使美国三大汽车公司重新评价他们的营销策略，以及在行业中的地位。结果，美国和日本公司都努力使得在工艺上更具竞争力，这种竞争力将使产品低成本、高质量。美国三大公司与主要外国竞争者以物美价廉的产品争夺市场份额的竞争中将继续使消费者受益。

二、竞争反应概况

根据表2-5中的数据，表2-6汇总了福特、通用、克莱斯勒、丰田、本田和尼桑等六大汽车公司的竞争反应情况。

三、环境监测与预测

1.经济环境

影响汽车工业和福特汽车公司成长的几个经济因素有利率、汽油价格的上涨、美元的价值和美国总体的经济大环境。

为了预测经济的变化，福特公司的经济学家和其他的经济分析人士分析了许多经济变量或“主要的指标”，其中一些指标包括批发和消费价格指数、耐用品订货量、消费者负债量、GNP增长、利率。通常这些变量在复杂的经济预测模型中总是因变量来模拟经济以及准确地预测经济趋势。

福特公司主要的几个经济学家预测1990年经济以1.5％的速度缓慢增长，头半年的状况是通货膨胀和失业率上升，利率下降，美元相对疲软。从长期看，汽油价格预计将持续上涨，生产费用将用于保证安全性、控制污染和油耗上。

在北美装配的日本轿车的数量将很快达到每年200万辆，将会出现供大于求，这可能威胁美国汽车市场的价格结构并且给美国市场上各商家的收益带来负面影响。

尽管多数经济学家认为美国经济将有下降的趋势，但对经济的衰退前景以及何时可能发生衰退意见不一。美国商业部预言新车的销售量在1990年将下降1.3％，但此后将逐年增长，直到1994年。

2.政治环境

对汽车制造商们来说，20世纪90年代将标志着一个日益增加的政府管制制度和环境上的压力的新纪元，促使他们提高燃料效率、安全标准和污染控制水平。净化空气的要求、全球变暖及新油耗标准的出台都将给福特公司的新产品计划蒙上阴影。所以一些分析家曾预言，到2000年时油耗标准会达到40～50英里／加仑。

然而，全球还将会有更大的变化发生，如人们所期望的1992年欧洲经济统一、东欧巨变、前苏联经济的发展及中国市场经济的巨大潜力。在欧洲和澳大利亚，福特公司有着巨大的市场潜力，销售网遍布大陆，并且在英国、德国、比利时和西班牙都有组装厂。为准备在欧洲1992年以后的发展，公司在90年代初收购了英国的美洲豹股份有限公司，并有意在瑞典的Saab汽车公司中获得一部分股份。

六大汽车制造商的竞争反应总览

福特公司还拥有日本马自达汽车公司25％的股份，随着汽车工业变成真正的国际行业，福特公司还将在国外寻求合资伙伴。

东欧政治上的变化可能打开了一个巨大的、未开发的汽车市场，劳动力市场也很有利，贸易、投资和销售的机会将会改进。然而仍有极少一部分人认为事情不会发展那么快，因为政治局势还不稳定，而且基础设施不完善和缺少通货也是问题。但美国、欧洲和日本的公司已在筹划和东欧及前苏联的官员谈判，意图分享市场份额。

在中国，汽车工业发展的前景不是很明朗，福特公司在中国这种情况下并未采取任何明显的行动。通用汽车公司放弃了其在中国与富士汽车公司建立合资企业的计划。多数分析家始终认为中国市场中很多行业是有利可图的，但由于中国经济还不够发达，所以汽车工业的获利可能会更慢些。

3.社会环境

20世纪90年代的社会和经济趋势研究表明，汽车工业总会有大量的购买者，他们有购买的倾向，并有购买新车的财力，其中三种人群对汽车工业来说具有特殊的意义，他们分别是人口快速增长时期出生的人群、妇女和老人。

第一类群体会有更多的自由收入来购买汽车，而且有相当一部分人会购买豪华车或跑车。他们和老人对娱乐型车的需求也将有所增加，而对货车和微型货车的需求有所减少，因为他们的家庭已经成熟。然而，第一类群体中的蓝领阶层细分市场更喜爱美国车和国产的微型货车。

将有越来越多的妇女购买新车，并有望在汽车市场上表现出与男人相同的购买力。20世纪90年代汽车市场的成功将在于向这类妇女做广告。

最后一个显著的群体是55岁以上的老年人，他们构成了新车消费者的25％，并且这个比例还将升高。老年购买者倾向于驾驶的安全和方便，包括警告欲睡司机的电子系统、不刺眼的表盘和简化的电子控制设备。

4.技术环境

未来的汽车将变得更加容易操作，并装有智能系统：快速敏捷的计算机会使发动机和传送系统的运转更加高效；电子悬浮系统、雷达障碍扫描系统会帮助司机避免车祸；导向系统在荧屏上显示各种可供选择的路线，以帮助司机避免交通堵塞。自动变色玻璃和红外系统可提高夜间的可视度，刹车防抱死系统、安全气囊和牵引控制将会标准化。

塑料的使用将会增加，因为其重量轻，相对钢材价格便宜，并且不会腐蚀。通过运用计算机来设计模型和样车，将会成为未来的趋势，并且在未来的五年内，将会有一万辆电动车在南加利福尼亚投入使用。

在生产中，机器人技术的使用将会更加广泛。20世纪90年代的汽车生产商将会开发出使用替代燃料的汽车。

四、福特汽车公司的SWOT矩阵分析

在福特公司的外部环境分析的基础上，可以得出以下的SWOT矩阵分析：

1.优势

(1)福特是世界上第二大小汽车和卡车的生产商。

(2)1988年，福特公司收益达到历史最高水平(53亿美元，即每股10.96美元)，也是所有汽车公司中最高的。

(3)福特的大规模生产能力使其达到了规模经济。

(4)福特公司的业务组织平衡得很好，其金融服务及产品生产的多样化能使其承受汽车销售的任何下降趋势。

(5)福特公司实施纵向一体化战略，集团中如福特玻璃公司生产了福特在北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃，福特信贷公司在1988年为160万辆车提供资金并为分销商和大众消费者提供信贷。

(6)福特公司成功地与外国公司合资经营使产品多样化，更新厂商技术并提高了产品质量。

(7)通过与马自达和尼桑公司的合作，福特公司降低了成本并提高了质量。